Казалось, он начисто забыл о своих отношениях с компанией Waste Corp. В его поведении не было и намека на воспоминания об этом. Казалось, что Уинстон нисколько не изменился, правда, выглядел немного неуверенно. Единственное свидетельство того, что история с Waste Corp. научила его чему-то, я обнаружил на его визитке. На желто-лиловом фоне напечатанное крупным шрифтом красовалось название новой компании Уинстона: Integrity International Trading, Limited. [21]
Глава 17
«ВЫ МЕНЯ НЕ РАССЛЫШАЛИ»
Благодаря наплыву импортеров со всего мира в Гуанчжоу постоянно появлялись новые рестораны. Оказавшись здесь, русские открывали свои рестораны, итальянцы и французы — свои, так же поступали и выходцы из разных уголков Ближнего Востока. Многие из рестораторов были по совместительству импортерами, и они часто украшали свои заведения товарами, которые производили для них в Китае. Некоторые даже превращали залы ресторанов в своеобразные выставочные павильоны, демонстрировавшие возможности их владельцев.
Многие американцы, утверждавшие, что им нравится есть настоящую китайскую еду в Китае, быстро уставали от новизны незнакомой кухни и начинали искать чего-нибудь более привычного. Обычно уже после нескольких посещений местных ресторанов импортеры начинали наводить справки о возможных альтернативах. Мой новый клиент по имени Даг спросил меня об этом в первый же день своего визита в Китай. Я рассказал ему о новом турецком ресторане, владелец которого, стараясь как можно точнее воссоздать атмосферу Стамбула, построил настоящую каменную печь и одел своих китайских работников в турецкие национальные костюмы.
В ресторане Даг вынул из сумки и разложил на столе несколько магнитов. Его компания занималась производством фурнитуры, и это были фиксаторы, которые устанавливали в дверцах шкафов. Они были самым популярным изделием его компании, их покупали миллионами. Их выпускали в Мичигане, а найти можно было в домах по всей Северной Америке.
— Нам нужны образцы, которые выглядели бы в точности, как эти, — сказал он мне.
Я взял в руки один из магнитов, и решил, что корпус был сделан из алюминия. Даг подтвердил мою догадку. На обратной стороне изделия я обнаружил надпись, выбитую на металле: «Made in USA». [22]
— Вы хотите, чтобы на образцах не было этой надписи? — уточнил я.
Он дважды моргнул, глядя на магниты, лежавшие на столе.
— Верно, — ответил он, — лучше ее не делать.
Его отец основал компанию несколько десятилетий назад, чтобы выпускать специализированное оборудование, и я знал из нашего предыдущего разговора, как озабочен был Даг переводом своего производства магнитов в Китай. Они были в числе изделий, все еще выпускавшихся на фабрике в Мичигане.
Мы заговорили об изменениях в сфере производства, и хотя он скоро собирался прекратить самостоятельное производство линейки своих самых популярных изделий, Даг удивил меня, сказав, что не был обеспокоен общими изменениями в своей отрасли.
— Наш бизнес основан на отношениях с клиентами, — сказал он.
Мне постоянно приходилось слышать подобное от импортеров, и я хорошо знал, что его слова значили на самом деле: его компании становилось все труднее соревноваться с конкурентами в цене. Их агенты по продажам начинали говорить клиентам об отношениях, когда понимали, что те вот-вот переметнутся к их соперникам. «Вы не можете нас оставить, — настаивали они, — у нас с вами давние отношения».Правда, в какой-то момент американские компании перестали придавать большое значение личным связям, так же как они перестали интересоваться тем, был ли товар произведен в Соединенных Штатах.
Я спросил у Дага, заметят ли его клиенты отсутствие маркировки на корпусах магнитов. Когда он покрутил головой в ответ, я на мгновение уловил цинизм в его взгляде. Его клиентам важна была низкая цена.
— Качество им тоже важно. Не поймите меня превратно, они должны быть сделаны хорошо.
Было время, когда американские компании предпочитали покупать комплектующие с маркировкой «Made in USA», но на рынке произошли значительные изменения. В какой-то момент цена изделий с маркировкой «сделано в Китае» стала слишком привлекательной. Когда продавец говорил покупателю, что его изделие, произведенное в США, можно купить за 65 центов, покупатель понимал, что его можно найти в другом месте дешевле. Когда за то же изделие просили 65 центов, говоря, что оно сделано в Китае, покупатель знал, что дешевле его купить не удастся.
Даг объяснил мне, что собирается перенести часть своего производства в Китай, чтобы добиться небольшого выигрыша в цене. Я поинтересовался, могла ли фабрика в Мичигане производить комплектующие так же дешево, как это делали в Китае. Даг ответил, что скорее всего — нет.
— Так вы собираетесь перевезти все свое производство в Китай? — спросил я.
— Нет, мы не можем, — ответил он, явно чувствуя себя неуютно. — Мы не можем ничегоне производить. У нас стоит оборудование.
В бизнес-школе нас учили совсем другому. Деньги, потраченные на строительство фабрики и покупку оборудования, были невосполнимыми расходами, если у вас была возможность производить что-то дешевле за пределами фабрики, значит, так и надо было поступать.
Даг беспокоился о том, как его компания будет выглядеть, если вообще прекратит всякое производство.
— Если мы ничего не будем производить, — сказал он, — мы станем просто брокерами.
Долгие годы его компания конкурировала с поставщиками, привозившими комплектующие из-за границы. У них не было никакого оборудования, они ничего не производили.
Американские производители смотрели на эти компании свысока, объясняя своим клиентам, что те были только посредниками. Впрочем, в последнее время американские компании все чаще добавляли к товарам, выпущенным на их собственном производстве, изделия, произведенные за границей. И чем больше они полагались на экспортное производство, тем более лицемерной выглядела их позиция.
Для нежелания расставаться со своими производственными мощностями у американских производителей была и еще одна веская причина, касавшаяся оценки стоимости компании. Собственные производственные мощности делали компанию более ценной в глазах инвесторов. Импортер же, просто перепродававший комплектующие, в их глазах не владел ничем, кроме списка клиентов и натянутых отношений с поставщиком.
Я спросил у Дага, не переживал ли он за судьбу рабочих на его предприятии. Перенос производства магнитов в Китай приведет к сокращению рабочих мест. Даг стал оправдываться.
— На кону стоит больше, чем потеря нескольких рабочих мест, — сказал он. Для компании было жизненно важно принять самое экономически обоснованное решение. Ему нужно было думать о сотрудниках в отделе продаж и на складах, об офисном персонале.
— Может, мы и потеряем несколько рабочих мест на производстве, но мы возместим эти потери.
Мой интерес к судьбе рабочих на производстве, похоже, задел Дага за живое.
— Вы вообще когда-нибудь работалис членами профсоюзов? — спросил он.
Я ответил, что мне не доводилось.
— Наши рабочие работают по четыре десятичасовые смены в неделю. Выходные у них — три дня подряд. Периодически нам нужно, чтобы несколько человек вышли на работу в пятницу помочь разгрузить партию деталей.
Рассказывая продолжение этой истории, Даг наклонился ко мне поближе. Было видно, что он принимает ее близко к сердцу.
— Однажды Марк, мой исполнительный директор, пошел в служебные помещения, чтобы найти пару человек для работы в пятницу. Понимаешь, они все обожают работать по пятницам из-за сверхурочных.
— Так вот, он туда сходил, выбрал пару человек и вернулся в офис. Через две минуты еще один рабочий приходит к нему в офис и начинает барабанить в дверь. Этот парень заявляет Марку: «А почему это ты меня не выбрал на сверхурочные?» Ну, Марк ему и отвечает: «Я бы выбрал, да когда я проходил мимо твоего рабочего места, ты там спал».
21
Компания с ограниченной ответственностью «Международная торговая группа „Принципиальность“». —