Інтуїтивно ми це розуміємо. Ми свідомі того, що навіть коли спираємося на цілу гору інформації і добрих порад, а все йде не так, як очікувалося,— то це, певно, тому, що ми щось проґавили — хоч би й маленьку але вкрай важливу деталь. У таких випадках ми повертаємося до джерел, можливо, шукаємо якісь нові спричинки і намагаємося знайти нові шляхи розв’язання проблеми. І весь процес починається заново. Більший обсяг даних, однак, не завжди допомагає — особливо якщо весь процес розпочався з хибного припущення.
Є інші чинники, які слід розглянути, чинники, які існують поза нашим раціональним, аналітичним, голодним до інформації мозком.
Іноді буває так, що інформації у нас недостатньо або ми вирішили не зважати на певні поради чи наявні відомості, а просто йшли вперед, покладаючись на власну інтуїцію,— і все складалось як слід, ба навіть краще, ніж очікувалося. Це балансування між інтуїцією та раціональним способом ухвалення рішення є доволі некепською моделлю того, як ми ведемо бізнес або як поводимось у житті. Можемо й надалі усебічно аналізувати всі можливі варіанти за кожним напрямком,— але, зрештою, маючи добрі поради та переконливі аргументи, не посуваємося далі тої точки, з якої почали: як пояснити або як вибрати спосіб дії, який давав би бажаний повторюваний результат. Що слід зробити для того, щоб «поцілити в яблучко»?
Є дивовижна історія про групу виконавчих директорів американських компаній-автовиробників, які поїхали до Японії, щоб познайомитися з тим, як на японських заводах працює складальний конвеєр. На завершальному етапі складання авто припасовувалися дверцята — так само, як і на американських конвеєрах. Але чогось бракувало. У Сполучених Штатах робітник мав узяти ґумовий молоток і простукати ним по периметру дверцят, щоб переконатися, що вони чітко сіли у паз. В Японії цього, здавалося, ніхто не робив. Здивовані американські гості запитали, на якому етапі складання автомобіля проводиться перевірка правильності встановлення дверцят. Їхній японський гід зніяковіло усміхнувся: «Ми пересвідчуємося в тому, що дверцята допасовуються ідеально, ще на етапі проектування». На японському автозаводі не вивчали проблеми і не збирали інформації, щоб на основі її аналізу знайти найкраще рішення,— вони від початку спроектували бажаний результат. Якби цього результату не було досягнуто, це означало б, що хибне рішення ухвалене на початку процесу.
Зрештою, дверцята і американських, і японських автомобілів на виході зі складального конвеєра були припасовані ідеально. Єдина відмінність: японці не мали потреби в окремому працівникові, який би пересвідчувався в цьому за допомогою ґумового молотка, та й потреби закуповувати ґумові молотки не мали. Але важливіше те, що дверцята японських автомобілів слугували довше і, очевидно, навіть мали надійніші структурні характеристики, коли траплялися аварії. А все через те, що від початку був продуманий і розроблений досконалий технічний проект дверцят. Використання ґумових молотків на американських складальних лініях — це метафора певного розуміння управлінського процесу: коли особа чи організація отримує результат, який не відповідає запланованому, вона вдається до низки ефективних короткострокових тактичних кроків, аж доки не досягне бажаного результату. Але наскільки структурно надійними будуть такі рішення? Чимало організацій функціонують у світі матеріальних цілей і застосовують ґумові молотки для їх досягнення. Однак ті, що досягають більшого, ті, що отримують більше, маючи менше людей та менші ресурси, ті, що розширюють свою сферу впливу, створюють продукцію та будують компанії або набирають людей на роботу точнісінько за тим планом, який був накреслений від початку. Навіть при тому, що результат може здаватися такими самим, великі лідери вбачають цінність у чомусь, чого ми не добачаємо.