Рассмотрим пример. Разве компания Motorola утратила бы свою позицию лидера на рынке мобильных телефонов, если бы была готова к тому, что произойдет резкая смена аналоговых систем на цифровые? Оглянувшись назад, мы увидим, что аналоговая система двигалась к закату еще задолго до того, как Motorola стала действовать в этом направлении. Возможно, в компании и заметили происходящие изменения, но отреагировали на них слишком поздно. А если бы руководство компании раньше обратило внимание на то, что происходит сдвиг в сторону цифровых систем? Можно с уверенностью утверждать, что наверняка в организации кто-то заметил этот сдвиг и стал волноваться по поводу ситуации, в которой находились аналоговые системы. Отсюда вопрос: почему никто не предпринял никаких действий, чтобы избежать неожиданного завершения жизненного цикла аналоговых технологий?
Лидер с подготовленным разумом осмысливает изменения в направлении кривой жизненного цикла еще до того, как они проявят себя в полную силу, и начинает готовить новую почву для своего бизнеса, оставаясь при этом на старых позициях. Энди Гроув, председатель совета директоров и один из основателей компании Intel, говорит об изменениях направления кривой жизненного цикла как о стратегических поворотах. Он описывает их как «этап в жизни бизнеса, на котором предстоит изменение его основ» [1]. Зачастую подобное означает способность увидеть связь чего-то нового не в контексте собственного бизнеса, а по отношению ко всей окружающей ситуации. Нам необходимо научиться мыслить, выходя за пределы очевидного, представлять себе те возможности, к которым приводят изменения за пределами нашего производства, понимать, каким образом эти изменения могут повлиять на наш рынок, на позиции нашей организации или на другие ключевые факторы, касающиеся принятия стратегических решений. Например, возможно ли было просчитать ситуацию на несколько шагов вперед и предвидеть, что массовый уход работающих женщин в декретный отпуск во время так называемого беби-бума спровоцирует зависание большинства производственных и социальных систем? Это позволило бы организации безболезненно «перепрыгнуть» на следующий участок кривой жизненного цикла.Вопрос, который задает лидер с подготовленным разумом
Мы знаем, что находимся в условиях разнообразных жизненных циклов. Мы знаем, что изменения в их кривых выявят новые основополагающие принципы развития различного вида продуктов, услуг и бизнеса. Однако даже в условиях стремительного развития высоких технологий эти изменения не происходят за один день. Всегда присутствует тот или иной признак предстоящих изменений, готовых обрушиться на вашу компанию или незаметно подкрадывающихся к ней. Поговорите с теми, кто работает с поставщиками или клиентами. Какие новые технологии или направления в бизнесе они замечают? Обращаете ли вы внимание на эти новации?
Часы, отсчитывающие этапы жизненного цикла, идут все быстрее
В начале 1990-х годов нас буквально осаждали различными статьями, выступлениями и книгами, посвященными изменениям в системе менеджмента. Вопрос был не в том, могут ли организации измениться, а в том, в состоянии ли они измениться достаточно быстро (или достаточно успешно) для того, чтобы получать необходимую прибыль. Что еще важнее, перестраивают ли руководители и сотрудники компаний свое мышление так, чтобы быть более подготовленными к предстоящим изменениям и лучше справиться с ними, или же они просто плывут по течению от одной трансформации к другой?
Приветствуете вы изменения или отвергаете их, реальность такова, что необходимое условие успеха – способность действовать и думать быстрее, интенсивнее и лучше, чем раньше. Но данное условие – величина переменная. Если взять слишком большой темп, ваше движение будет напоминать перемещение по темной улице: вы затратите намного больше ресурсов, чем требуется, получив в итоге рынок, который никогда не станет реальностью, проблемы, которые будут решаться, как им самим вздумается, и т. п. Если же скорость будет слишком малой, проблемы приобретут такие масштабы, что их невозможно будет решить, а возможности уплывут в руки ваших конкурентов [2]. Посмотрите на такие компании, как Sears Roebuck and Company или сеть ресторанов Howard Johnson, и ответьте на вопрос: «У них возникли проблемы из-за того, что они сделали, или из-за того, чего они не сделали?».