В больнице Поляков лежал нечасто — один раз после трагического случая в конце семидесятых, когда попал в серьёзную аварию на машине (он выжил именно потому, что был не формально пристёгнут, а ремни были по-настоящему затянуты), и потом под конец жизни, когда нужно было лечить больные ноги. Это уже были серьёзные операции по шунтированию. Тогда, кстати, случился показательный разговор с лечащим врачом.
Виктор Николаевич сел напротив у стола. Врач внимательно посмотрел на Полякова и начал рассказывать, что представляет собой предстоящая операция, что её можно сделать разными способами, и как только в воздухе повисла вопросительная интонация, что-то вроде «как бы вы хотели…», «к чему вы склоняетесь…» — Поляков прервал его: «Знаете, когда вы будете выбирать себе машину и перебирать варианты, то можете обратиться ко мне, и я объясню вам преимущества и недостатки моделей. Но тут вы специалист, и участвовать в вашем решении я не могу».
К врачам Поляков относился без подозрительности, с доверием и был в общем-то очень послушным пациентом. В жизни были правила, и в медицине были правила, которые нужно было принять без метаний и мнительности, — это был принцип, которому он подчинил все разговоры о здоровье.
Глава девятнадцатая
НЕЗАВЕРШЁННЫЕ ДЕЛА
Некоторые задачи просто не могут быть решены за срок человеческой жизни. Но это не значит, что их не надо ставить перед собой.
Он работал до последнего часа.
В последний год жизни Виктора Николаевича, после дня рождения, его жена осторожно намекнула на отдых. Она видела, какими тяжёлыми были последние несколько месяцев для почти девяностолетнего человека.
Поляков посмотрел на неё с досадой:
— А на кого я эту аналитическую группу оставлю? Не вижу. Их же через месяц ликвидируют. А втянул их всех в это дело я, они мне поверили.
Действительно, ей потом рассказали, что один вазовский руководитель, гораздо моложе Полякова, нацелился на его место (считая, может, что оно мёдом намазано) и пошел к Николаеву, генеральному директору ВАЗа. Алексей Васильевич его внимательно выслушал, а потом: «Ты не обижайся, но с Поляковым я разговаривал, я его слушал и слушаю в три уха. А с тобой я что, думаешь, стану обсуждать все эти темы?»{153}
Он шелестел газетами, спрашивал внезапно:
— Что почитать есть?
Спрашивал совета у жены в выборе чтения — она чаще всего угадывала успех книги у своего мужа. Правда, с одной дамой, автором женских детективов, вышел конфуз — книга была решительно брошена.
— Что ж ты дрянь такую покупаешь!
Всё-таки он начал читать, снял пробу… Начал читать, но швырнул и не докончил.
— А ты сама-то читала, что ты мне подсовываешь?
Телевизор мигал своим огромным глазом, к телевизору Поляков был приучен издавна. К информационным статусным программам «Время», что начинались год из года в одно и то же время. Девять часов вечера — время главной новости.
Когда бывшему министру стало чуть поспокойнее, новости в телевизоре уже не радовали, поэтому появились в его расписании вечерние программы по каналу «Культура», и симфонические концерты, и оперы.
Но это не отвлекало до конца от тревожных дел в отрасли — страна понемногу лишалась базы национального автомобилестроения. Это была трагедия непонимания и трагедия разочарования доверившихся.
Да, Поляков оставался ещё в своём времени, где можно было приказать, заставить, используя свой авторитет, апеллируя к ответственности и традициям. Теперь это было невозможно — деньги стали главным фактором рынка.
В это время Поляков работает советником в штате АВТОВАЗа, числясь в Московской дирекции. Он часто летает в Тольятти, не говоря уже о том, что ежеквартально выступает на своём родном заводе с докладами о тенденциях производства, с прогнозами на будущее, предупреждает об опасностях — и это не советы из прошлого. Это и не рекомендации «бывшего», в уничижительном смысле, руководителя, нет — вместе с Поляковым работает коллектив сотрудников, и он, собирая их труд воедино, обобщая его, докладывает потом генеральному директору результат. Было бы бессмысленно переносить советский опыт управления в девяностые, и Поляков это понимает.
Сейчас он везёт в аэропорт пухлую папку с данными, которые собраны и обработаны только что. Он пытается внести в работу аналитической группы ту же оперативность, на которой настаивал в бытность свою министром.
Но возникла и новая обязанность, которая не отменила отнимавшую так много времени аналитическую службу.
Генеральные директора ВАЗа и КамАЗа решили создать межрегиональную финансово-промышленную группу и предложили Полякову возглавить её. Он, как и всегда, взял время на обдумывание, написал проект, а потом, объяснив, как он видит свою работу, принялся за дело, и, как говорили его коллеги, «сразу на высоких оборотах». Одной из задач была широкая кооперация между ВАЗом и КамАзом, включавшая, в частности, и автомобиль «Ока», другая же задача заключалась в аналитической работе по комплектующим изделиям.
В те времена, что до сих пор производственники называют «страшными», Поляков взялся работать с поставщиками. Нужно было не только дать совет аналитика, как отладить поставки комплектующих, не только выделить важное или рисковое в этих потоках, но часто выйти и на самих поставщиков лично.
И тут происходило нечто удивительное: Полякову часто удавалось договориться о поставках деталей, как иногда говорят, по «справедливым ценам». Нет, никто не отменял рынка, причём того рынка, что был похож тогда на восточный базар — яростный, цветистый, беспощадный, казалось бы, к самым нужным для страны производствам, губящий многие начинания, — но Поляков умел убеждать. Разговор каждый раз происходил по-разному, к тому же в стране появилась частная собственность. И Полякову приходилось иметь дело с принципиально новым типом руководителей — или теми, кто хотел выжать из предприятия все соки и потом переступить через него, или теми, кто просто испугался нового времени, потерял ориентировку.
Появились акционерные общества, стали возникать ситуации, когда было неясно, кто хозяин и кто принимает решения. Положение осложнялось ещё и тем, что многие заводы-поставщики с давних времён были монополистами, и очень важно было для Полякова сделать так, чтобы скорость роста цен на комплектующие не обгоняла скорость роста цен на конечную продукцию. Стратегия работы Полякова в этом плане заключалась в выработке взаимоприемлемых соглашений между десятками, если не сотнями, заводов в области цен и поставок. Но слово «стратегия» многоплановое, и работа Полякова содержала ещё один, по-настоящему стратегический аспект. Он, человек с опытом руководства не только гигантским заводом, но и отраслью, считал, что дробление на мелкие и средние предприятия — явление временное, что будущее за крупными соединениями производственных мощностей, и пытался заложить основу для объединения разбегающихся предприятий — теперь хотя бы в одном регионе. Поддержать старые связи или завести новые — вот задача, от которой мог бы отказаться другой руководитель, не столь привязанный к своим идеалам.
Легко сказать — завести связи!
Но они действительно прорастали сквозь безумие времени. Так прорастают новые сосуды в искалеченной ноге —
взамен старых, утолщаются ранее чуть заметные пути кровотока. Ткань, которая казалась умирающей, — живёт.
Группа посредников, как сказали бы ещё — переговорщиков и советчиков, искала необходимые, сулящие выгоду решения в интересах не только двух заводов-гигантов, но и огромного количества предприятий. Но не пропала и аналитическая составляющая этого проекта, позднее она вошла в структуру АВТОВАЗа как аналитический центр, и Поляков сохранил за собой пост его руководителя.
Итак, к концу 1995 года была сформирована структура финансово-промышленной группы, и прямо с января 1996 года началась довольно конкретная и сложная работа. И до последних дней жизни Поляков работал с полной отдачей в этом направлении, и опять, несмотря на возраст и болезни, если того требовало дело, он отправлялся в путь. Только однажды, извинившись, сказал Вадиму Евгеньевичу Спирину, который обычно его сопровождал, что теперь ему нужен спутник примерно его роста и более мощного телосложения: «Мало ли что».