Карьерный рост человека немыслим без самообразования. Но как найти то, что нужно? Как избежать чтения пустых рекомендаций в красивой обложке? Совет первый: выбирайте практиков. Какое удовольствие читать воспоминания Сэма Уолтона, или чудаковатого старика Джека Уэлча, или эксцентричного Ричарда Брэнсона, или Олега Тинькова — да их, интересных авторов, множество! Если человек хоть что-то сделал в какой-либо области и поделился этим опытом — уже полезно: вы заражаетесь стремлением действовать. Вы начинаете верить в невозможное и в себя. Совет второй: избегайте посещать тренинги, которые проводят специалисты, просто пересказывающие «умные» книги. Это напрасная трата и времени, и ресурсов. Совет третий: то, что вы узнали и освоили, обязательно применяйте в жизни, иначе обучение теряет всякий смысл.
Эта книга не просто размышления о том, как формировался ретейл в новейшей России, как ваялась великая компания «Евросеть». Я раскрываю в ней секреты успеха, рассказываю о том, что давало результат. Эта книга — наставление для тех, кто верит в свои силы и стремится сделать свой бизнес успешным. Эта книга для победоголиков! Берите, читайте и действуйте — и будет вам результат, и будет вам победа!
I
СТАНОВЛЕНИЕ СОТОВОГО РЫНКА В РОССИИ. МОЙ ОПЫТ В «ТЕХНОСИЛЕ»
Всегда выбирайте самый трудный путь — на нем вы не встретите конкурентов.
Шарль де Голль
С Евгением Чичваркиным я познакомился задолго до своего прихода в «Евросеть». Период конца 1999-х — начала 2000-х гг. выдался жарким для популярной в то время сети магазинов электроники и бытовой техники «Техносила», где я работал директором департамента торговли и регионального развития. После августовского кризиса 1998-го «Техносила» приобрела компанию-конкурента «ДИАЛ Электроникс». Тем самым предполагалось в первую очередь получить долю московского рынка в 5–7%, сократить расходы на наем персонала и подбор мест для торговли и сразу получить внушительную товаропроводящую сеть, увеличив закупки, — и соответственно снизить наши входные цены, добившись более значительных преференций от поставщиков.
Надо сказать, в то время «ДИАЛ Электроникс» была весьма технологичной компанией. Система управления товарным запасом, открытая выкладка, грамотный менеджмент выделял ее магазины из общей массы торговцев. Проблема сети была в рискованно высокой кредитной нагрузке. В обычное время это не проблема: всегда кредиты можно реструктуризировать и потихоньку выполнять свои обязательства. В условиях же кризиса эта нагрузка — как постоянно расширяющаяся пробоина в борту корабля. Ни ведерки, ни помпа уже не помогают откачать забортную воду. Корабль тонет. Менеджмент не мог просчитать макроэкономическую ситуацию, складывавшуюся в 1998 г., и не прогнозировал кризис, как и многие в то время в стране. А как иначе? Гарант конституции Борис Ельцин тогда обещал лечь на рельсы, если кризис случится. Все верили, что ляжет. А потому пребывали в беспечном спокойствии.
Кризис грянул, но на рельсы никто не собирался. Тысячи компаний закрывались или оказались на грани краха. Поначалу менеджмент «ДИАЛа» сопротивлялся разрушительной волне кризиса, но долговая нагрузка и бесконечные кассовые разрывы медленно и верно тянули ко дну некогда успешное предприятие. Год безуспешной борьбы привел их к пониманию того, что надо продаваться за долги или потерять все. «М.Видео» — всегда осторожная и самодостаточная компания — по какой-то причине не захотела участвовать в торгах. Оставалась еще «Партия», в то время лидер в торговле электроникой и бытовой техникой, но там шла во всю диверсификация бизнеса и владелец, Александр Минеев, открывал новые проекты, никак не связанные с самой сетью магазинов, выводя деньги из операционного потока. Вдобавок ко всему «Партию» раздирали внутренние конфликты. К сожалению, все это и кризис 1998-го разрушили некогда передовую и успешную компанию.