Формат магазина был таков, что отгрузка купленного товара покупателю производилась через склад, с выпиской отгрузочной накладной, оплатой через единственную кассу, что усложняло покупку простого прибора. Да и продавцы неохотно осваивали мобильные устройства. Куда проще изучить функциональные характеристики бытовой техники и электроники, которые были знакомы на обывательском уровне. А здесь совершенно новый продукт, который даже тренеры в учебном центре и то знали поверхностно. Вот продавцы и стремились работать со стиралками и телевизорами. Модели устаревали быстро, и маржа падала пропорционально моральному старению продукта. Привлечь небывалой мотивацией продавцов к продажам сотовых устройств было нереально.
Более того, сотовые операторы по разным причинам не обеспечивали нам — и не только нам, но и нашим конкурентам, работающим в схожих форматах, — прямого дилерства. Почему? Просто менеджеры по продажам сотовых операторов плодили свои аффилированные компании-дилеры, через которые «отжимали» для себя 3, 5, 7%, а в некоторых случаях все десять, и жили себе преспокойно. Стоит отметить, что при всем при том умудрялись плодить невероятные фроды1 по подключенным пустым контрактам.
Становиться субдилерами при реальных корпоративных ворах с мизерным процентом, притом что на заполнение контракта уходила уйма времени, за которое можно было продать пару стиральных машин или телевизор, мы не хотели. Так и повелось: мы продавали мобильный телефон, а покупатель шел в офис сотового оператора и подключался к сети. Это было крайне неудобно нашим клиентам. Продажи мобильных телефонов объемами никого не радовали. Ни нас, не поставщиков, не покупателей. Устаревшие модели очень быстро пополняли ряды неликвидного товара. Площадь, которую в одном магазине занимал отдел мобильных телефонов, была в пределах 50 кв. м, отдача по чистой прибыли с нее — не более $900 в месяц. Если умножить на количество магазинов — с точки зрения экономической целесообразности результат оказывался плачевным, и это не лезло ни в какие ворота. Надо было что-то делать.
Выходов мы видели несколько: или сократить площадь до 20 кв. м и соответственно ассортимент, оставив его как дополнительную опцию для клиентов, или же пригласить на эту территорию субарендатора с мобильными устройствами и возможностью подключения к операторам сотовой связи. Сделать по модели некоторых западных компаний shop in shop. Мы сформулировали условия и направили их потенциальным заинтересованным сторонам.
Кроме «Евросети», никто не откликнулся на наше предложение. Однако собственники «Техносилы» по неясным причинам были категорически против «Евросети». Тем не менее аргументы за «Евросеть» были неоспоримы. А как иначе? Арендуя у нас под свой пилотный магазинчик площадь чуть больше 10 кв. м, они только за аренду платили $10 000 против $900 с 50 кв. м! Плюс к этому полная линейка модных телефонов и контракты со всеми сотовыми операторами.
Поскольку я отвечал за экономические показатели торговой сети, я принял решение и убедил владельцев «Техносилы» в том, чтобы заключить договор с «Евросетью» на пилотный проект и пустить их на нашу торговую территорию во флагманский магазин. В случае положительного опыта такие магазины можно будет мультиплицировать во всей нашей сети.
Переговоры с «Евросетью» вел мой заместитель Игорь Ульянов. Крайне эмоциональный человек, он, видимо, передавал градус напряженности сотрудникам «Евросети», участвовавшим в переговорах. Для усиления своих позиций на переговоры со мной, как мне доложили, рвался директор «Евросети» некто Перевозчиков. В то время «Техносиле», имевшей в активе свыше 30 цивилизованных магазинов площадью более 1500 кв. м каждый, «Евросеть» с ее полутора десятками ларьков площадью 30 кв. м на радиорынках казалась недоразумением, разрешить которое мог бы и заместитель. Тем не менее я согласился на встречу. Она состоялась в магазине-флагмане на Монтажной, на территорию которого и заключался пилотный договор.
Приехавший на переговоры руководитель «Евросети» решил брать быка за рога, с ходу запустил пластинку о том, как нам будет хорошо и уютно с ними, какие они-де клиентоориентированные, какие у них потрясающие результаты на радиорынках, как они увеличат наш клиентский трафик и как они могут составить нам протекцию, если мы вдруг соберемся торговать на радиорынках, где у них все «схвачено». Невысокого роста, по виду мешковатый, но довольно подвижный, с зализанными назад сальными волосиками-сосульками и непрерывно бегающими глазками-пуговками, Артем Перевозчиков вызывал противоречивые чувства. В его словах и действиях, как рис из фаршированного перца, проглядывала какая-то скрытая фальшь. Он всячески демонстрировал свое расположение, но чувствовалось, что все это неискренне и лживо. Я испытывал непреодолимое желание быстрее закончить диалог и расстаться с этим типом. И невольно начинал понимать нелюбовь Зайцевых к «Евросети».