Традиционная команда рассматривает бизнес-пользователей как сторону, с которой нужно договариваться. Agile-команда сотрудничает с клиентом (как правило, это владелец продукта) как с равным в выборе пути осуществления проекта. (Вспомните одну из основных agile-ценностей, гласящую, что сотрудничество с клиентом главнее переговоров по контрактам!)
Хороший владелец продукта поможет уменьшить количество времени, которое бизнесмены проводят с командой. Им все равно придется встречаться ежедневно, но владелец продукта сосредоточит свое внимание на понимании ценности программного обеспечения и бизнес-задачи, которую нужно решить. Таким образом, команда будет использовать личную встречу с предпринимателями для проверки информации, которую она уже узнала от владельца продукта.
Проекты работают лучше, когда каждый в компании признает, что команда создает значимое программное обеспечение, и ее члены, в том числе владелец продукта, понимают, что придает продукту значимость и делает его ценным для компании.
В то же время проекты могут разрушаться в среде, где не ценят ПО или где люди не вознаграждены по заслугам за разработку программного продукта. Нередко компании внедряют проверку производительности и систему компенсации, которые мешают командам двигаться по эффективному, гибкому пути создания ПО, а это может помешать проекту. Вот некоторые распространенные антистимулы, которые работают против agile-команд:
• программистам предоставляется недостаточно подробный анализ эффективности: при анализе кода регулярно повторяются ошибки и им присваивается статус «чистый» код (в результате программисты перестают искать ошибки в анализе кода);
• тестировщиков награждают за количество ошибок, которые они обнаруживают (тем самым поощряются придирки и плохая отчетность, а также нарушается сотрудничество с программистами, потому что это создает антагонистические отношения между ними);
• оценки эффективности бизнес-аналитиков базируются на количестве производимой документации (а не объеме знаний, которыми они поделились с командой).
Производительность каждого специалиста должна основываться на достижениях команды, а не на тех ролях, которые они играют в проекте. Это не означает, что программист, который плохо выполняет свои обязанности или отрицательно влияет на команду, не должен отвечать за это перед руководителем. Людей нужно оценивать по их вкладу в достижение общих целей команды. Но их определенно не должен обескураживать выход за рамки определенной роли. Хорошие условия работы будут стимулировать программиста, который распознает часть бизнес-задачи и решит ее, или тестировщика, увидевшего недочеты кода либо архитектуры и устранившего их. Рабочая среда дает всем участникам группы необходимую поддержку и делает проект более успешным.
Исчерпывающая документация и матрицы трассируемости – это особенно коварные источники проблем для командной среды и поддержки внутри команды. Вместо обстановки доверия они поощряют CYA-среду (cover your ass, что можно перевести как «каждый спасает свою шкуру»), когда команда двигается в сторону «переговоров по контракту», а не сотрудничества с клиентом.
Тестировщики в CYA-среде прежде всего стремятся убедиться в том, что каждое условие протестировано, а не в улучшении качества ПО. Разработчики соблюдают требования буквально, не затрудняя себя мыслями о том, действительно ли они создают ценный для клиента продукт. Потому что иначе, работая в CYA-среде и пытаясь сделать то, что нужно клиенту, они рискуют получить выволочку за то, что не следуют спецификации. Бизнес-аналитики и владельцы продукта в CYA-среде заботятся прежде всего о том, чтобы сфера охвата пользователей и требования выстраивались в идеальную линию. Поэтому они нередко пренебрегают докучными требованиями, которые не вполне совпадают с существующей документацией, независимо от их значимости.
Члены команды программного обеспечения должны бороться каждый за себя там, где негативно относятся к изменениям. Команде, которая использует исчерпывающую документацию, легко понять, что изменения – это плохо: они требуют слишком много работы, чтобы пересмотреть область охвата, обновить спецификации, изменить дизайн, произвести ремонт матрицы трассируемости и т. д. Это приводит к расколу среды, потому что менеджеры в такой компании обычно пытаются найти «виноватого», на которого можно возложить ответственность за все дополнительные работы, вызванные изменениями. Члены команды все чаще обращаются к «оборонительной документации», чтобы защитить себя от незаслуженных обвинений. Это заставляет их применять принцип «каждый за себя»: чтобы избежать критики и наказания, они ссылаются на документацию, которой придерживались.