Биллу Лоузу из отдела сбыта работа все еще казалась интересной и захватывающей. Он видел, что компания постоянно развивается и преуспевает. Миллард процветал, используя последние технические новинки и осознанно идя на риск. Отдел сбыта расширялся и совершенствовался. На работу в IMSAI принимали новых опытных специалистов — пробивных и инициативных, таких, как Фред «Чип» Пуд. Потом появилась идея реализовывать лицензии на продажу.
Постепенно возникла сеть магазинов, где продавали компьютеры. Это был серьезный канал сбыта продукции. Представленная на рынке продукция MITS была ограничена, в магазинах компании продавали только Altair. Билл Миллард не собирался совершать ту же ошибку, но как еще можно было внушить покупателям доверие к своему товару? Милларду нравилась идея лицензий на продажу; этим заинтересовался и Эд Фабер. Возможно, Фаберу рамки компании IMSAI показались тесными, он искал большей самостоятельности, а может быть, со временем его восторженный настрой закончился. Во всяком случае, летом 1976 года Фабер заявил Милларду, что хочет начать эксперимент с лицензиями на продажу. Лоуз с особым интересом следил за развитием событий и, когда Фабер ушел, чтобы начать новый проект, занял его пост директора отдела по продажам.
Лоузу пришлось преодолеть два главных препятствия. Чип Пуд считал его самонадеянным новичком из колледжа и был возмущен тем, что его самого не назначили на пост директора. А Сеймур Рубинштейн настаивал на том, чтобы оба отдела — и маркетинга, и сбыта — подчинялись одному человеку, естественно, ему самому. Неудивительно, что Лоуз и Рубинштейн часто спорили.
Тем не менее Лоуз считал, что в IMSAI всем хватит места. Он с удовольствием работал в отделе сбыта, постоянно чувствуя внимание Билла Милларда, который во всем был его наставником. Люди из IMSAI продавали свою продукцию даже тогда, когда никто и не думал, что им это удастся, и выполняли планы продаж, казавшиеся недостижимыми. Это был их способ творить чудеса. Они действительно казались волшебниками.
EST и болезнь предпринимательства
В это движение верила какая-то горсточка людей.
Весь 1978 год Миллард был занят созданием новых компаний.
Из IMS Associates, прототипа IMSAI, выделился ComputerLand, проект Фабера по лицензиям на продажу. Несколько месяцев Миллард провел в Люксембурге, открыв там европейский филиал IMSAI, который покупал калифорнийские компьютеры и перепродавал их в Европе. Из-за своих частых отлучек Миллард не заметил, в какой драматической ситуации оказалась IMSAI.
Высокомерная позиция компании по отношению к потребителям начала в конце концов вредить делу, к тому же изменился и сам рынок. Первоначальным намерением IMSAI была продажа компьютеров предпринимателям, то есть людям, которые должны были пользоваться ими профессионально. Тем не менее качество машины IMSAI, как и любой другой ранней модели компьютера, оставляло желать лучшего. Предприниматель-профессионал, покупавший компьютер для работы, довольно быстро разочаровывался. Другим недостатком IMSAI 8080 была его чрезвычайно высокая цена. К тому же инструкции, сопровождавшие машину и составленные инженерами, были непонятны рядовому покупателю. Нарекания на качество документации встретили неожиданную реакцию Брюса Ван Натта: «Вы получили схему? Тогда какие проблемы?»
Когда был выпущен первый IMSAI 8080, даже простейшего программного обеспечения для него не существовало. Компьютер получился громоздким. Требовалось большое усилие, чтобы поверить, что предприниматели бросятся ставить этого слона в свои офисы или доверят ненадежному и непроверенному экспонату свои деловые документы. Следовательно, большинство покупателей компьютеров фактически составляли любители техники, которые надеялись применять машину в бизнесе и терпели ее недостатки только потому, что им было интересно самим разбираться в механизме ее работы.
В конечном счете, недостаточная поддержка потребителя со стороны IMSAI начала раздражать даже самых терпеливых. Подобное настроение среди покупателей компьютеров, чьим мнением пренебрегала компания, распространялось очень быстро. Вскоре объемы продаж по сравнению с запланированными снизились, и разница между средствами, поступающими в оплату заказов на будущую продукцию, и текущими расходами компании стала сокращаться.