В период 2002–2004 годов высшее руководство Toyota пошло на умышленную дестабилизацию, поскольку было убеждено, что обострение конкурентной борьбы со странами с низким уровнем заработной платы, такими как Китай и Корея, угрожает лидирующей роли Toyota на мировом рынке. В компании приняли решение значительно – на 30–40 % – сократить затраты на собственных заводах и на заводах поставщиков в течение двух-трех лет. Чтобы решить эту задачу, было недостаточно небольших, постепенных изменений. Менеджеры, которые привыкли заниматься тонкой настройкой стабильных операций, должны были взглянуть на все процессы по-новому и осуществить крупные преобразования, которые порождали нестабильность при движении по спирали. Мы увидели это, когда впервые побывали на американском заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, в 2004 году. В 1990-е годы здесь уделялось много внимания развитию предприятия, но дисциплина TPS несколько ослабла. В 2002 году завод получил из Японии ряд строгих распоряжений о необходимости усовершенствований. Так, заводу, производящему двигатели, было приказано снизить общие затраты на 40 % – весьма впечатляющая цифра. В 2004 году предприятие приближалось к достижению этих амбициозных целей. В ходе этого процесса шло повсеместное усиление роли TPS, что способствовало значительному повышению производительности, качества и безопасности.
Последовательное и параллельное непрерывное совершенствование
Совершенствование начинается с достижения базового уровня стабильности в одной ячейке или на одной линии. Это называется «изолированной стабилизацией» (см. рис. 3–5), поскольку она не увязана с процессом-потребителем и процессом-поставщиком. Если стабилизируемый процесс представляет собой ячейку или линию (ряд операций в пределах одного участка), в рамках данного процесса можно начинать строить поток. Если же речь идет о самостоятельной операции, этап формирования потока начнется лишь при «связывании» данной операции с другими. Это «стабилизация комплекса связанных процессов». Стыковка двух или более отдельных операций, линий или ячеек может породить новые проблемы стабилизации, которые следует решить, прежде чем двигаться дальше.
В конечном счете, когда все процессы прошли начальную стадию стабилизации и их уровень воспроизводимости позволяет связать их друг с другом, осуществляется стыковка процессов на протяжении всего потока создания ценности. Это «стабилизация связанного потока создания ценности». На первичный цикл непрерывного совершенствования, который позволит обеспечить стабильность системы и потока в целом, может уйти несколько лет.
Обычно мы рекомендуем сначала создать полностью связанный поток создания ценности в пределах завода или производственного процесса, и лишь потом переходить к потребителям или поставщикам. Наведя порядок у себя дома, можно приступать к работе с поставщиками, чтобы состыковать их работу с вашими бережливыми процессами. При этом применяется тот же самый подход. Чтобы стыковка процессов поставщика с вашими процессами через систему вытягивания принесла пользу, поставщик должен предварительно добиться определенного уровня внутренней стабильности. И все же вы не решите всех проблем, если ваш потребитель не работает по принципам бережливого производства и не понимает дао Toyota. Разумеется, обучать потребителя очень непросто, ведь именно он платит вам деньги. Однако если делать это постепенно, потребитель непременно увидит преимущества такого подхода и будет сам стремиться узнать больше, а ваша ценность в его глазах только возрастет. Конечной целью будет бережливое предприятие с неразрывным потоком создания ценности.
Таким образом, хотя сокращение потерь и кажется несложным делом, это огромный труд. Он не сводится к тому, чтобы проанализировать свою работу, найти и устранить потери. Его цель – обеспечить неразрывный поток создания ценности, который заставляет всех членов команды думать, решать проблемы и устранять потери. В следующих главах мы расскажем о процессе формирования связанных потоков создания ценности более подробно.
Многозадачность поможет ускорить получение результатов
Можно ускорить формирование связанного потока создания ценности, одновременно работая над несколькими участками процесса. Представьте, что вам предстоит составить цепочку, последовательно соединяя звенья. Обеспечив стабильность каждого из звеньев, можно приниматься за их соединение. Пошаговое (на один питч) сокращение времени (постепенное выравнивание) после связывания всего потока создания ценности приводит к разрыву слабого звена и дестабилизации цепи. Именно этому звену требуется уделять самое пристальное внимание, неоднократно возвращаясь к нему в ходе цикла непрерывного совершенствования.
1. Прежде чем взяться за сокращение потерь, выделите время, чтобы оценить потенциальные трудности, с которыми вы столкнетесь, и сравните их с потенциальным вознаграждением от успеха. Не стоит впадать в заблуждение, что вас ожидают постоянные победы. На пути к богатству вас подстерегает множество препятствий.
А. Тщательно проанализируйте потенциальную финансовую выгоду (для оценки потенциальной выгоды см. табл. 5.1, табл. 6.1, табл. 7.1, и табл. 8.1). Разработайте пятилетний финансовый план, который отражает возможности развития и потенциальное финансовое вознаграждение.
Б. В любой компании существует связь между сотрудниками, потребителями и компанией. Целеустремленные сотрудники, ощущающие свою причастность к общему делу, получают более глубокое удовлетворение от работы, что сказывается на обслуживании потребителя и в конечном счете на результативности работы компании. Подобные явления не поддаются измерению в финансовых показателях, представляя собой так называемый неявный положительный побочный эффект.
– Определите по меньшей мере два дополнительных потенциальных преимущества нефинансового характера от перехода на методы Toyota.
– Какую финансовую выгоду могут принести эти преимущества в долгосрочной перспективе?
– С какими трудностями связано получение данных преимуществ?
В. Подумайте, какова будет самая серьезная проблема личного характера, с которой вы столкнетесь в процессе работы? Какие преобразования предстоит осуществить в личном плане?
Г. Задумайтесь о философии вашей организации. Учитывается ли долгосрочная перспектива? Нуждается ли образ мышления в изменении?
– Определите конкретные преобразования, которые необходимо осуществить. Внесите планируемые мероприятия в общий план преобразований (по меньшей мере пятилетний план).
– Что вы предпримете, чтобы избежать синдрома «моды месяца»?
2. Будет ли культура вашей компании способствовать сокращению затрат?
А. Назовите три основных достоинства вашей культуры (к примеру, готовность к сотрудничеству, творческий подход к делу, упорство, коммуникация, активность, преданность делу, концепция, командный дух и т. д.).
Б. Каким образом вы намерены использовать эти сильные стороны?
В. Назовите три наиболее ярко выраженных недостатка вашей культуры (отсутствие позиций, перечисленных выше), которые могут стать препятствием на пути сокращения потерь.
Г. Разработайте конкретный план исправления этих недостатков и включите эти мероприятия в общий план преобразований. Распределите ответственность за совершенствование между членами команды менеджмента, поручив каждому конкретное направление.
Глава 4
Добейтесь базового уровня стабилизации
Первым делом обеспечьте базовую стабильность
Если вы пока не применяли методы бережливого производства и не занимались совершенствованием процессов, скорее всего, ваши процессы нестабильны. Стабильность определяется как способность обеспечивать устойчивые результаты во времени. Нестабильность – результат вариабельности. Возможно, за оборудованием не следят, и оно часто выходит из строя, по каким-то причинам регулярно возникают дефекты. А может быть, работа не стандартизирована, и количество затрачиваемого на нее времени варьируется в зависимости от работника, смены или в течение времени.