Г. Устойчивость к провалам. Ваша цель может быть измеряемой, достижимой и уместной, но все равно провальной. Предположим, что вы создаете сайт. Ваша измеряемая, достижимая и уместная цель заключается в получении 100 000 зарегистрированных пользователей за первые 90 дней. Пока все идет неплохо. Но что если вы при этом не примете во внимание фактор «прилипчивости» сайта? Вы зарегистрируете 100 000 человек, а они придут к вам лишь однажды и больше не вернутся. Это будет настоящий провал. Убедитесь в том, что ваша цель учитывает все факторы, которые помогут компании выживать в будущем.
• Откажитесь от эмоционально заряженных целей (или хотя бы не акцентируйте на них внимание). Цели типа «создание идеальной рабочей атмосферы» – полная чушь. Они могут согревать души основателей. Они могут нравиться сотрудникам. Однако по-настоящему счастливы лишь компании, которые достигают измеряемых целей. Как только у вас появятся трудности с достижением таких целей, все высокопарные фразы можно выбрасывать в мусорную корзину.
• Рассказывайте о своих целях. Многие руководители формулируют цели, но не доводят их до всей организации. Для того чтобы процесс достижения целей был более эффективным, о них должны знать все сотрудники. Каждый из них, просыпаясь утром, должен думать о том, каким образом может внести свой вклад в достижение целей.
• Конкретизируйте сферу ответственности. Если вы спросите сотрудников, кто отвечает за достижение цели, и не получите ответа за 10 секунд, то это означает отсутствие ответственности. Хорошие сотрудники принимают ответственность на себя. А отличные сотрудники сами просят наделить их ответственностью (плохие сотрудники, напротив, стремятся избежать ответственности).
• Контролируйте исполнение задачи до ее завершения или пока она не утратит своего значения. Во многих организациях устанавливаются цели и даже измеряется степень движения к ним. Однако довольно скоро некоторые цели пропадают из поля зрения, поскольку сотрудники начинают концентрироваться на чем-то более масштабном и интересном. К примеру, поиск багов в программе куда менее интересен, чем разработка нового прорывного продукта, однако ваш клиент относится к этому совсем иначе. Согласно легенде, Пэт Райли, тренер баскетбольной команды Los Angeles Lakers, вел статистику по каждому из своих игроков и вешал данные о них на стенке своего шкафчика в раздевалке.
• Награждайте победителей. Поощрение людей, достигающих своих целей, имеет два положительных последствия. Во-первых, им еще сильнее хочется заниматься своей работой. Во-вторых, те, кому не удается достичь своих целей, понимают, что компания серьезно относится к этому вопросу. Форма вознаграждения может быть различной: деньги, фондовые опционы, дополнительный отпуск. Используйте любой инструмент, который позволяет наглядно продемонстрировать, что тот или иной сотрудник по-настоящему успешен.
• Создайте культуру, основанную на выполнении планов. Выполнение планов – это не разовое событие и не рывок в сторону цели. Скорее это образ жизни, который закладывается с самых первых дней жизни организации. Лучший способ создания такой культуры – пример основателей компании (в частности, CEO). Они должны показать, насколько сильно стремятся к достижению целей, организации обратной связи с потребителями и измерению результатов работы каждого сотрудника. Это должно принять черты одержимости, поэтому CEO стоит маниакально отвечать на электронные письма и телефонные звонки.
• Заведите Морфеуса. Морфеус – персонаж фильма «Матрица», который предложил главному герою Нео выбрать между синей и красной таблетками. В сущности, Морфеус выступил в роли контролера поведения. Холодная и жестокая реальность – союзник отличного выполнения, поэтому заведите в своей компании Морфеуса, способного раздавать красные таблетки и помогать сотрудникам увидеть реальное положение вещей.
Когда утихнет шумиха первых месяцев, компания либо сможет реализовать свои цели, либо нет. Забудьте о том, насколько хороши ваша идея и команда. Забудьте об ажиотаже вокруг запуска продукта. Вы предлагаете клиентам продукт, а они либо покупают его, либо нет. Это и называется выполнением, и лишь хорошее выполнение принесет вам и хорошие деньги, и возможность получить фондовые опционы.
Глава 21. После медового месяца
Любовь – вещь идеальная, супружество – реальная.
После короткого «медового месяца» неминуемо возникают проблемы с персоналом, продуктом, продажами – порой кажется, что неправильно идет буквально все (причем я говорю об успешных компаниях). Эта глава не только расскажет о трудностях, с которыми вы, скорее всего, столкнетесь, но и даст надежду на их решение. Если вам на пути встретятся описанные здесь проблемы, не считайте, что вы попали в уникальную ситуацию: с ними сталкивается каждая компания.