Создать "сообщество ученых"? На заводе? Безусловно. TPS и системы, разработанные для инноваций в 3M и IDEO, объединяет то, что они создают сообщества ученых. Помочь вам мыслить как ученый - любопытно, скромно, с готовностью проверить гипотезу, а не считать ее верной - вот что их объединяет. Ключевое различие между Toyota и 3M заключается в свободе действий при проведении экспериментов. Сообщество ученых Toyota работает над совершенствованием системы производства, призванной устранить нежелательные отклонения и обеспечить безупречное качество; сфера экспериментов ограничена по большей части теми, которые улучшают существующие процессы. В компании 3M, напротив, ученым предлагается проявить смекалку, мыслить нестандартно и представлять себе полезные продукты, которых еще даже не существует. Но в обеих системах психологическая безопасность играет важную роль.
Рассмотрим историю, рассказанную Джеймсом Виземаном репортеру Fast Company. Когда в 1989 году он пришел в компанию Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, чтобы руководить программой по связям с общественностью в масштабах штата, Виземан имел за плечами значительный опыт работы менеджером в других компаниях. Его предыдущий опыт работы заставил его удивиться тому, что он нашел в Toyota. Фуджио Чо, который впоследствии стал председателем совета директоров Toyota по всему миру, был управляющим завода в Джорджтауне. Однажды в пятницу на совещании руководящего состава Уайзман пережил событие, которое навсегда изменило его представление о работе Toyota.
Виземан выступал на собрании и, как он выразился, "докладывал о своих маленьких успехах". Он продолжил: "Я представил отчет о мероприятии, которое мы будем проводить... и очень положительно отозвался о нем, немного похвастался". Пока что здесь нет ничего особенного. Хвастовство (или, по крайней мере, представление своей работы в как можно более позитивном свете) в присутствии босса - совершенно нормальное поведение на рабочем месте. Мы все так делали!
Но тут история принимает необычный оборот. Уайзмен продолжает: "Через две или три минуты я сел. И мистер Чо как бы посмотрел на меня. Я видел, что он был озадачен. Он сказал: "Господин Джим. Мы все знаем, что вы хороший менеджер, иначе мы бы не взяли вас на работу. Но , пожалуйста, расскажите нам о своих проблемах, чтобы мы могли работать над ними вместе". "
Уайзман назвал этот сайт "моментом молнии". Он вдруг понял, что "даже если проект в целом был успешным, [люди в Toyota] спрашивали: "Что не получилось, чтобы мы могли сделать его лучше?"". "Обратите внимание, что в его словах прослеживается установка на рост, напоминающая о фундаментальном исследовании Кэрол Двек.
То, что Уайзмен заметил в тот день, можно рассматривать как жизненно важный элемент TPS: глубоко укоренившееся убеждение, что решение проблем - это командный вид спорта. Неудачи - это возможность для совершенствования. От компетентных профессионалов ожидают, что они успешно выполнят большинство своих задач, поэтому успехи не считаются достойными драгоценного времени коллег. Отсюда и "озадаченное" выражение лица мистера Чо. Недоумение возникло потому, что ожидаемое поведение (поделиться своими проблемами, чтобы мы могли работать над ними вместе) не произошло, а неожиданное (хвастовство) - произошло.
Больше всего в этой истории мне нравится то, что хвастовство Уайзмана не вызвало бы и тени удивления в 99 процентах рабочих сред, которые я изучал. В обществе принято делиться достижениями и хорошими новостями в присутствии босса. В этом нет ничего загадочного! Самый впечатляющий результат TPS, на мой взгляд, заключается в том, что система нормализует неудачи - плохие новости, просьбы о помощи и проблемы в равной степени. Она создает сообщество ученых. Не случайно суть успешной работы заключается в том, чтобы мыслить как ученый.
Как только вы поймете основные элементы системы качества и совершенствования, вам будет легко применить их в повседневной жизни. Например, в школьный день, когда маленькие дети не хотят вставать с постели, долго думают, что надеть, перепутали домашние задания и громко протестуют по поводу предстоящего дня, часто случаются сложные сбои. Такие сложности создают стресс по утрам и мешают пунктуальности. Но от этих проблем можно избавиться с помощью небольших изменений, которые позволят выстроить лучшую утреннюю систему. В один прекрасный день вы можете попробовать поставить утренний будильник на десять минут раньше. Разложив одежду накануне вечером, вы сократите время на решение, что надеть утром. Не стоит выходить за рамки - скажем, совсем прогуливать школу, - но у вас есть широкие возможности для тестирования небольших улучшений, которые могут заставить систему работать лучше. Главное - сосредоточиться на взаимосвязях между движущимися частями вашей утренней системы, включая то, как ваш ребенок относится к школе, сколько времени уходит на завтрак, выполнено ли домашнее задание и так далее. Зная это, чтобы избежать утренней задержки, вы можете, например, накануне вечером "натянуть андонский шнур" на потенциальную заминку с домашним заданием или упаковать полдник в дополнение к недостаточному завтраку.