Партнеры с высоким и низким статусом нуждаются друг в друге. Статусным фирмам другие обладатели высокого статуса нужны для того, чтобы обеспечить соблюдение благоприятного для них уклада в отрасли. Так же как мы судим о человеке по тому, с кем он водит дружбу, сторонние по отношению к отрасли лица судят о фирме по статусу ее партнеров. Тот факт, что Northrop сотрудничала со столь крупными партнерами в отрасли, как General Electric, Vought и Boeing, говорит о том, что она была влиятельным игроком. В 1940-х гг. Northrop довела это до крайности, установив отношения только со статусными фирмами. Однако когда компании нужно создавать новые процессы и технологии, сотрудничать исключительно со статусными партнерами опасно, потому что у них может и не быть всей нужной информации и знаний. Для этого вам требуется партнерство с фирмами низкого статуса. На самом деле, многие инновационные идеи о том, как повысить эффективность производства, Northrop получила именно от партнеров с низким статусом.
Компании с низким статусом тянулись к таким фирмам, как Northrop, чтобы повысить собственную заметность в отрасли. Фирмы вроде Northrop, напротив, тянулись к низкостатусным, потому что могли отдавать в их ведение некоторые виды деятельности с низкой добавленной стоимостью, а также учиться у них чему-нибудь новому. Разница между портфелями альянсов Northrop в 1940-х и в 1970-х гг. поразительна: на раннем этапе у нее вообще не было партнеров с низким статусом.
Почему сети дают сбой
Мы объясняем разницу между успехом и провалом программы создания бомбардировщика Stealth ошибками, допущенными в построении сетей второго и третьего уровней. У Джека Нортропа уже был чертеж самолета. В отличие от Стива Джобса, ему не нужно было соединять совершенно разные миры. Единственное, что он должен был сделать, – это то, что часто делают аэрокосмические компании при совместной работе: объединить их знания, наладить доверительные отношения, вместе интегрировать технологии и сделать самолет коммерчески выгодным. Для этих целей гораздо больше подошел бы портфель-«паутина», чем «звезда». И в 1940-х, и в 1970-х гг. у Northrop были партнеры с высоким статусом. Тем не менее предложенная ею программа увенчалась успехом только в 1970-х гг., когда компания разделила объем работы между фирмами, обладающими высоким и низким статусом. Очевидно, что успех или провал крупных бизнес-проектов тесно связан с портфелем альянсов, созданных компанией.
Преимущество сети можно получить, только умея видеть сети первого, второго и третьего уровней и управлять ими (табл. 1.4).
Это подводит нас к принципу преимущества сети № 4: важно распознавать разные механизмы, действующие в сетях первого, второго и третьего уровней, и уметь оценивать ситуацию с каждой из трех точек зрения при формировании портфеля альянсов.
Когда фирма расширяет «поле зрения», чтобы извлечь выгоду из своего положения или статуса или из положения других фирм в сети, она получает максимальное преимущество. Это можно подытожить принципом № 5: преимущества сети получают фирмы, занимающие самое выгодное положение в своих сетях альянсов.
Наконец, рассмотрим последний принцип – № 6: максимально преимущество сети реализуется тогда, когда организация сознательно координирует свои усилия, связанные с созданием альянсов. Иными словами, у вашей фирмы должны быть системы и процессы, позволяющие обмениваться информацией и координировать деятельность отдельных лиц и бизнес-единиц, которые отвечают за управление альянсами. Если одно бизнес-подразделение узнает что-то от партнера, оно должно передать эти знания другим подразделениям, управляющим отношениями с разными партнерами. В противном случае информация, возможности сотрудничества и влияние, получаемые из сети альянсов, теряются, и ваша фирма возвращается к сети первого уровня – к управлению альянсами как отношениями с каждым партнером в отдельности, а не как частями единого портфеля альянсов.
Зачем рисовать схемы сетей?
Почему для иллюстрации своих идей мы предпочли рисовать сети от руки? Ответ в том, что рисунки (и рисунки сети в том числе) упрощают принятие сложных управленческих решений. Глядя на рисунок, вы видите «картину в целом». На изображении сети взаимоотношений между врачами вам легче увидеть, какой врач обладает бόльшим количеством связей, чем другие. Сравнивая рисунок портфеля альянсов Northrop в 1940-х гг. с изображением его же в 1970-х, легче понять, какое значение имели альянсы между фирмами для успеха проекта бомбардировщика Stealth.
Глядя на разных партнеров и соединяющие их линии, вам проще будет понять, почему в портфель альянсов вашей фирмы входит тот или иной партнер. Насколько важно то, работает ли один из партнеров с каким-то другим? Если бы вам нужно было представить их друг другу, какими совместными проектами, полезными для вашей фирмы, они могли бы заняться? Что такого можно узнать от одного партнера, что можно было бы использовать в отношениях с другим? Оптимальна ли структура вашего портфеля альянсов для того, чего вы пытаетесь достичь? Кто является партнером ваших партнеров? Обладают ли они высоким или низким статусом? Можете ли вы завязать отношения с новым партнером с высоким статусом при помощи рекомендаций от уже имеющегося партнера, который работает с этой фирмой? Рисунки сети помогут вам сформулировать эти вопросы и регулярно обсуждать их с партнерами. А это будет способствовать более целенаправленной работе вашей фирмы над извлечением преимущества из ее сети.
Не останавливайтесь
В следующей главе мы предлагаем вам попрактиковаться в изображении сетей и умении переключаться с сети первого уровня на сеть второго и третьего. Теперь мы изучим источники преимущества сети в условиях более современной битвы гигантов – Sony и Samsung, которая разыгралась прямо на наших глазах.
Главное в этой главе
• Шесть принципов преимущества сети таковы:
• Связи между партнерами по альянсу позволяют передавать информацию, налаживать сотрудничество и оказывать влияние.
• Несмотря на то что через сети передается информация, налаживается сотрудничество и оказывается влияние, эти преимущества распределены внутри сети неравномерно.
• Успех приходит к фирмам, активно управляющим своими портфелями альянсов.
• Важно распознавать разные механизмы, действующие в сетях первого, второго и третьего уровней, и уметь оценивать ситуацию с каждой из трех точек зрения при формировании портфеля альянсов.
• Преимущество сети получают фирмы, занимающие самое выгодное положение в сети своих альянсов.
• Максимально преимущество сети реализуется тогда, когда организация сознательно координирует свои усилия, связанные с созданием альянсов.
• Преимущество сети первого уровня зависит от вашей способности устанавливать отношения с дополняющими вашу фирму и совместимыми с ней партнерами.
• Преимущество сети второго уровня проистекает из того, насколько партнеры вашей фирмы взаимосвязаны между собой. Портфели-«паутины» обеспечивают преимущество, основанное на большем доверии между партнерами и обмене общедоступной информацией, необходимой для выполнения проектов. Портфели-«звезды» дают преимущество за счет доступа к принципиально новой информации для осуществления революционных инноваций.
• Преимущество сети третьего уровня основано на способности вашей фирмы вовлекать в портфель ее альянсов партнеров с высоким статусом. Кроме того, оно зависит от того, может ли фирма с высоким статусом научиться чему-нибудь у тех компаний, чей статус ниже.