В практике крупных организаций применяются различные подходы к структурированию служб по управлению человеческими ресурсами. Построение службы управления человеческими ресурсами может быть специализировано по категориям работников. Организованные таким образом кадровые подразделения решают все вопросы в отношении соответствующей профессиональной группы работников. Такая структура больше сориентирована на конкретного человека, специалиста, но вместе с тем она требует высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу, например, для работы с управляющими.
Характерная для последних лет тенденция создания холдинговых структур или компаний с разветвленной филиальной сетью выдвинула особые задачи в области управления персоналом. Прежде всего система руководства сотрудниками становится многоступенчатой: HR-служба в управляющей компании холдинга и кадровые подразделения в каждой из его структур (или филиале). Служба управляющей компании разрабатывает кадровую стратегию компании, ее корпоративную политику в области трудовых отношений, а также определяет методологию управления человеческими ресурсами. Филиальные отделы персонала решают тактические задачи в рамках своей организации, одновременно обеспечивая трансляцию и осуществление решений кадровой службы головного офиса и внедрение создаваемых ею систем и процедур. Чтобы добиться высокой эффективности кадрового менеджмента, требуется, с одной стороны, интеграция и координация совместной работы служб персонала на всех уровнях по ключевым вопросам, а с другой – четкое разделение полномочий между центральным офисом и региональными подразделениями в работе с сотрудниками.
Среди современных персонал-технологий, направленных на оптимизацию численности персонала в организации и повышение эффективности его деятельности, выделим следующие:
• аутсорсинг — передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными;
• аутстаффинг — вывод за штат компании имеющегося персонала с его дальнейшим юридическим оформлением в фирме-провайдере (как правило, в кадровом агентстве) для сохранения статуса малого предприятия;
• лизинг персонала — использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;
• телеработа – дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу за компьютером в домашних условиях в рамках «виртуального офиса»;
• децентрализация функций (например, кадровой службы) – делегирование среднесрочных и оперативных управленческих функций на первичные звенья, в линейные подразделения, при этом за функциональными управленческими службами (штабными) остается решение только стратегических задач (например, разработка корпоративных программ кадровой политики, внедрение организационных изменений, корпоративное обучение, подбор и расстановка топ-менеджеров и т. д.);
• информатизация управленческих функций на основе внедрения программных продуктов, которые обеспечивают интеграцию информационных потоков в области производства, финансов, логистики, сбыта, персонала (например, программа «Босс – кадровик» имеет целый набор аналитических и правовых модулей: кадровый учет и документооборот, формирование штатного расписания, анализ кадрового состава, аттестация персонала, тестирование сотрудников и т. д.).
2.3. Бюджетирование и оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами
Как уже отмечалось, традиционно отделы кадров на советских предприятиях не занимались решением задач, связанных с планированием и оценкой расходов на собственную деятельность. Но в последнее время во многих российских компаниях внедряются всеобщий учет и контроль, и в этой связи вопросы бюджетирования кадровой политики становятся особенно актуальными и важными. Бюджетирование для службы персонала является универсальным инструментом управления, планирования и контроля своей деятельности.
Процедура бюджетирования состоит из трех основных этапов: составление бюджета службы по управлению персоналом, его исполнение и анализ исполнения.
1. Составление бюджета, или планирование доходов и расходов. Данный этап начинается с анализа собственной деятельности и определения тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего определяют год или квартал.