Теперь все руководители согласны с выявленными недостатками и преисполнены решимости их устранить. Но как это сделать от видимого прозрения?
У руководителей возникает следующий, резонный вопрос – на предмет, что это за недостатки? Дело в людях? Кого-то нужно уволить, заменить или чему-то научить?
Вроде, нет. Знаний у всех – хоть отбавляй. Конкретных претензий по работе ни к кому нет.
Тогда откуда столь существенные проблемы по управлению?
Значит, что-то не так на уровне самой системы? Но тогда необходимо переходить к какой-то другой системе? Какой? Как?
Частные рецепты от консультантов диссонируют с очевидным масштабом проблемы.
В начавшейся неразберихе Марк и показывает решение.
Всё многообразие проявленных диагностикой несоответствий обобщается естественными ограничениями администрирования функциональной интеграции. Большая компания увязла в нём давно, что проследила ещё Глава 1.2.
Об остром дефиците управления устала кричать в компании и ситуация с ИТ. Они должны быть важнейшим интегрирующим фактором настоящего управления с уровня межфункциональной интеграции. Поэтому их пребывание во вспомогательной роли, в допущенном применении по отношению к ним и аутсорсинге – указывает на отсутствие управления. Вместо него компания испытывает на себе усугубление последствий администрирования функциональной интеграции.
И значит, есть лишь один путь избавления от угнетающих компанию недостатков – осуществить переход к управлению межфункциональной интеграции (таблица на Рис. 17).
Рис. 17 Требуется переход к управлению
для избавления от организационной патологии.
Обманываться снова и снова. Но есть ли другой сценарий развития от неиссякаемой веры в лучшее по самой природе каждого человека? Понимая, что «обманываться» – не означает быть кем-то обманутым. А лишь осознавая оказавшуюся непосильной ношу для попытавшегося её принять. Вынужденного зачем-то браться за достижение, неведомого своему восприятию или представлению, результата – формальным посредником к нему. Будучи наверняка не в силах им жить, прочувствовав его собственным непреодолимым желанием и глубоким сознанием долга, безусловно необходимыми, как залог успеха осуществления нетривиального замысла. Да к тому же в неконтролируемости внутреннего мира естества своей натуры.
Но сострадательное понимание в отношении встречающейся неготовности держаться исполнения принятого обязательства, не освобождает себя от ответственности за, по сути, вверенное кому-то истинное то, что оказывается поражённым вследствие неспособности овладения им. И это требует от себя сделать всё возможное для задуманного претворения в жизнь разведанной заказанной перспективы.
Если бросать на произвол судьбы вызванные у компании ожидания, то с накапливающимися таковыми неоправданными, ей не миновать уподобления заурядному существованию в привычке закрываться от перспективного нового. И, чем дальше, тем всё труднее будет несмотря ни на что подвигнуть компанию к жизненному успеху. А потому необходимо вновь и вновь оказываться тем раздражителем, который бьётся за намеченный ценный результат.
Однако дело не в том, будто Марк опять зря увидел в чьих-то намерениях желание достичь существенного прогресса большого дела. И опрометчиво взялся навести на освоение, не предполагающейся к раскрытию в жизнь, знаменательной перспективы. Побуждение действовать к ней снова без оглядки обусловлено тем, что как бы давшиеся было устранить их, широко воспринятые, наконец, недостатки «системы управления» Марк прожил и прочувствовал сам.
Марк знает, и от своих перемещений в невероятное пространство бизнес-стратегий, воплощению каких грандиозных замыслов препятствуют артефакты системной проблемы отсутствующего управления. И они не уникальны для конкретной компании, а являются общими недостатками. Такие же изъяны по управлению Марк прозондировал уже в широком срезе различных сфер деятельности.