Никто не имеет более, что возразить. Проект принимается. Бюджет утверждается. И если бы далее это был действительно проект...
Да, избыточно рискованный с точки зрения проекта. Но хотя бы с проектным управлением. И в нём, той самой формой, где менеджер проекта распоряжается его ресурсами, но и несёт полную ответственность за результат принятых им обязательств. И изменить рамки проекта, отступить от них, никто из проекта не может – в силу того, что это азбука.
В плане непременного успеха любого дела состоятельным для жизни, у его участников нет альтернативы обязательному овладению с ним управлением. Ведь в противном случае делу даже не обрести жизнь. Равно как не обогатить её от себя раскрытой перспективой эффективности и результативности (Рис. 16). И, дабы желанная встреча с ними чудотворным образом состоялась, каждая активность преобразований к управлению должна быть самонастраивающейся, ведая достижением своей цели. Только она сама проявляет глубину поражения дела иначе укоренившимися в нём недостатками администрирования функциональной интеграции. И в рассматриваемых обстоятельствах, такая активность может точно видеть теперь, что проектный менеджмент также недоступен компании, непригодным принять на себя её переход к управлению.
Любой исчерпывающий подход, в своей способности приносить пользу, завязан на предпосылки уместности его применения. В отсутствие поведенческих устоев вылитой проектной культуры проектный менеджмент тоже пытаются использовать. И полагают, будто используют. Однако при этом бессознательно исключают из него всё то, что и обеспечивает его успешность, но только в иных условиях. Не в данном «суверенном проекте» по совершенствованию системы и структуры управления компании. Поскольку от противоположной культуры компании, не имеющей ничего общего с «Проектной» (Рис. 2 из Главы 1.2), в нём, оказывается, не может быть основы основ – менеджера проекта.
Проектной методологией компании роль менеджера проекта не предусмотрена. Но от понимания её рабочей значимости в контексте управления полноценным проектом, планируя его на основе переопределённой методологии компании, кажется, что недостающая роль просто не так называется. Об ином, как невероятном, не думается. Однако руководители, отождествляющие себя с ключевой ролью на этапе планирования проекта, впоследствии легко отказываются от неё и причитающейся ей ответственности. Но они не отказываются при этом от распоряжения ресурсами проекта.
И происходит немыслимое – проект переориентируется на экономию своего бюджета с целью как можно дольше продлить собственное существование. А в связи с чем накладывает запрет на формирование проектной команды, предусмотренной Уставом проекта. То есть того самого, независимого от исходного администрирования, профессионального стержня, умной мобилизацией которого и должны по исходному замыслу быть подготовлены и осуществлены перемены.
Подвергнувшись переиначиванию зарплаты неадминистраторов в лишнюю статью расходов, принятая реализация проекта сразу оказывается заблокированной. В изменившихся условиях запланированные Уставом результаты проекта становятся недостижимыми. Такой проект тут же должен быть остановлен. Настоящее управление проектами не допускает к жизни никакие «выверты». Но в стареющей компании и «проектами» правят администраторы, распоряжающиеся ресурсами и при этом, как водится, не связанные ответственностью за результаты.
Проекты, как и технологические процессы, находятся на нижнем уровне операционной интеграции. Их поведение во всех деятельных характеристиках зависит от того, взошло ли над администрированием функциональной интеграции развитое бизнес-управление (Рис. 13 из Главы 1.4). Если да, то функциональное администрирование урезонено управлением, благодаря чему внизу достигается высокая производительность и эффективность. Но, если бизнес-управления нет, гипертрофированное администрирование освобождает от сущностных результатов и уровень операционной интеграции.