Отсутствие у компаний реальных бизнес-стратегий и недостигнутый ею уровень управления межфункциональной интеграции – это два общих признака одного и того же. А именно – отсутствия бизнеса. Вместо него, исходно, имеется операционная компания с очень широким функциональным администрированием консолидированной производственной деятельности из центра. Сродни отраслевому министерству над предприятиями из системы плановой экономики. В центре нет «(поли)линейного» управления бизнесом.
В условиях застопорённости компаний-«министерств» просветы к «(поли)линейному» управлению время от времени дают о себе знать с мест предприятий. Вслед за чем потревоженное столичное администрирование устоявшегося направления деятельности придумывает, как бы похитрее ответить на некстати родившуюся бизнес-инициативу предприятия. Лучшие умы бьются над такими витиеватыми, изворотливыми решениями в мозговых штурмах. Ввиду того, что ответ не должен привести к ответственности за блокировку инициативы. Но и не должен разрешить её. Администрирование балансирует к избеганию ответственности. В иронии неуспеха ему полагается принадлежать инициатору. А успеху надлежит убедительно объясняться руководящей ролью центральных администраторов.
В своём исходном поведении, способные на большее администраторы направлений деятельности компании быстро проникаются, показанной и рассказанной им реализацией управления с уровня межфункциональной интеграции. И, делясь встречными моментальными прозрениями, воодушевлённо говорят о том, что как раз такое развитое управление позволило бы им устремиться за новые горизонты бизнес-результатов. Однако при всей выражаемой поддержке, тёртые владельцы структурных позиций предпочитают дождаться, когда выведенное управление им вменят сверху.
Все пытливые руководители в итоге подтверждают, что действительное их управление, каким оно должно быть – теперь узретое ими, предлагаемое – доведённое с ними и до них, растолкованным применительно к специфике каждого направления деятельности. Но они уже работают иначе, как все здесь. И начать вдруг быстро, да к тому же открыто, меняться – значит вызывать в свой адрес слишком много вопросов. Из-за невольно закрадывающихся в оценку остальных скоропалительных выводов, о враждебном противопоставлении им. А это так или иначе рискованно – «Не буди лихо, пока оно тихо».
Целевое управление возносится над функциональным администрированием. А оттого воспринимается как бы замахивающимся на верховенство последнего. Притом что это просто разные сферы деятельности и результатов. Но «министерство» инстинктивно в штыки встречает, простирающееся неограниченно выше него, управление.
«Если хотите быть здесь – будете частью «министерства» или вас не будет совсем». Эта специфическая атмосфера ощущается в компании.
Вот если бы президент компании указал, что именно так надо управлять... Но не абстрактно сообщил об этом, правильном для всех и никому конкретно. (Время инициативных лидеров, отзывавшихся на подобные высказывания-ориентиры, прошло.) А дал бы прямое поручение руководству направлениями деятельности перейти к управлению. Тогда, другое дело. Можно было бы изобразить усталую обречённость и внедрить, как воздух нужное, предлагаемое управление, безопасно в своём роде, всего лишь исполняя решение вышестоящего руководства.
Но администрирование изолирует руководство компании от управления. Нет никаких подступов сообщить ему или передать наверх решение, наделяющее компанию жизнью волнительными «Расцветами» озарений результатами осваиваемой перспективы. Поэтому и необходимо добиться пробуждения главенствующего интереса в компании к управлению, как естественного. А для чего должен заработать натуральный прообраз управления – готовый к тиражированию прототип его реализации. Только он может вызвать установочные организационные поручения по всеобщему переходу к управлению.
Как разрешить, преграждающий дальнейший путь к кардинальному преображению, логический парадокс, сродни тому «Что было раньше – курица или яйцо?»
Никак по-другому, кроме как в контексте других решений, продиктованных этим же временем.
Так вышло, что аккурат тут же у компании появилось новое бизнес-направление иной рыночной специфики, не вписывающееся из-за того в каноны её администрирования. Задачи, поставленные компанией перед руководством нетипичного для себя бизнес-направления, заставляют его независимо ни от чего искать управленческий подход к делу. И Марк пустился в новые изыскания своего «миссионерства».