Добиваться, единственно стóящего, сквозного результата непринято в местной специфике крупных ИТ-подразделений. Такая системная активность противоестественна в них и рефлекторно воспринимается, налицо означающей, что кому-то больше всех надо.
Начинать в порядке вещей приходится с преодоления плотного слоя снобизма – наше вам, за счёт прохождения курсов и посещения профессиональных мероприятий первопрестольной привилегии туземной расшарканности, опирающегося лишь на умение терминологически точнее выразиться иногда. Но на такие высокомерные проявления хочется отозваться, выведением их «за скобки», пропустить всякие выпады мимо, как ненужную защитную реакцию. Ей нечего на самом деле атаковать, но она зачем-то возникает, мешая и вредя, прежде всего, своему хозяину. И для усиления активного игнорирования снобизма просится атипичный ответ на него – через поиск индивидуального подхода к каждому специалисту, от которого необходим определённый вклад в искомый полный, сквозной результат.
В нерасторопной на инициативу первенства по достижению перспективных результатов и, следом неориентированной конструктивным курсом к ним, крайне замкнутой, итак, напыщенной среде, тактика созидательного миролюбия оказывается выручающей, продуктивной. Пользуясь ей удаётся пренебречь всем, что препятствует и чинит помехи результатам. Причём до того как в противном случае проступит подноготная снобизма.
Кажется невероятным, однако видимо-невидимо предстаёт очевидным по факту, у каждого из многочисленных специалистов большого ИТ-подразделения есть непостижимое произвольное право динамить, связанное с собой, дело. Причём настолько уверенно, что сразу становится ясно, обращение к его начальнику и вовсе приведёт к вырастанию непреступного бюрократического барьера. Совместная работа на сквозной результат, как единый и общий, не получает распространения в инертной среде существования большого ИТ-подразделения: ни сама по себе, ни от совещаний и руководящих посылов. Вот почему, если кто-то берёт здесь на себя интеграцию полного результата, как это привычно делают и «в гостях» профессионалы из региональной компании, у него должен быть проактивный ответ, действенный даже на уровне мало-мальски или потенциально возможного. И, принимаясь за его претворение в жизнь – верный ответ не допускает недостижения ценного результата.
Оригинальная работа по интеграции сквозного результата и есть лидерство, или самоуправление, реализуемое профессионалами в администрируемых средах. Потому как лидеры – это профессионалы, соответственно, не абы что: на справочно-энциклопедический манер или наобум знающие, специально заученное помнящие, и от нечего делать до кучи умеющие, но непринуждённо, определённо, и совершенно неординарно обширно орудующие к знаменательным целям.
Администрирование лишь эксплуатирует проблемную потребность, как обуславливающую, существующую посредством неё, собственную деятельность. Впереди углубимся, администрирование – прибежище «Администраторов», аккурат вследствие их превалирования априори неспособное вести к результатам и освоению перспективы, невольной неориентированностью на них. Отсюда у него и нет действительных результатов. Так называемый выход есть. Но результатами это: несвоевременное, надуманное, искажённое, может называть токмо администрирование. И только управление отвечает на потребность незамедлительно и по существу – настраивая гармоничную жизнь, упразднением злободневности в свойствах всякой напасти.
Только управление живёт интересами лучших, далекоидущих результатов дела. Но управление при администрировании оказывается в низинах или у подножия иерархий и обязательно требует силы лидерства. Поскольку должности при администрировании обыгрывают штат и разыгрывают структуры, устраиваясь таким родом на обратной стороне дела. А конечные результаты – сквозные, и достигаются кросс структуры. Так что впору запеть: «Наша служба и опасна, и трудна. И на первый взгляд как будто не видна». Коль скоро достигнутые сквозные результаты, уже там и тут молвятся своими. И это безымянный путь укоренения, иначе напрочь невозможных, важнейших, системных результатов.