Несколько позднее, невключаемость в достижение сквозных результатов Марк обнаружит едва ли не повсеместно внутри компаний с большими ИТ-подразделениями. И все последующие результаты для компании он будет достигать схожим образом – благодаря лидерству самоуправления, как пить дать практикуя его. Всматриваясь на этом пути во встречающихся, поступающих так же. И размышляя над откровениями их ощущений, нешто результат в интересах компании нужен им одним.
Идя за полными, ценными результатами дела, нужно открывать любые двери. В том числе переступая через содрогание пред ними величественными, покоящимися за дополнительными уровнями охраны. И без оглядки на своё положение в структуре. По сути, последнюю, по возможности, приходится игнорировать. Но не в смысле какого-то хулиганства. А просто стараться не робеть, не пасовать перед высокими должностями. Если и имеющими неприступный вид в своей надменности и исключительности. Затем, чтобы добыть некую сверхдельную составляющую для перспективного результата с того структурного уровня, где это необходимое находится. Дабы обеспечить значимый результат, требующимися ресурсами, например. Или подсобить ему определённым опорным решением.
И да, к возможному неудовольствию какого-то большого руководителя, который сначала среагирует неодобрительно на такую вольность. Или даже в гневе разразится громкими угрозами. А кто-то не применёт упрекнуть неумением разговаривать с руководством. Но это «неумение» восходит к самому событию, допущенной от себя неравной коммуникации.
Противоположное умение приходится сознательно превосходить в себе. Его развитие обратно пропорционально успеху в достижении сквозных результатов. Проявить его означает остановиться. И какой тогда прок с умения быть маленьким человеком? Только факт результата является доказательным и убедительным правильности действия.
После, под утверждающей подписью на принятом решении возжелают видеть свои визы два десятка различных начальников, как якобы тоже участвовавших и согласовавших его. Столкнувшись с таким явлением в первый раз, Марку даже выдалось рассмешить «наместника» обширной деловой территории, переподписав у него решение. С тех пор Марк предусмотрительно резервирует на документах место для автографов непричастных участников дела.
Многих важных особ необходимо подразумевать, на паях идущими за результатами дела. Даже обладая административным ресурсом, они придерживают его для себя. Или же, безнадёжно задолжав уже на свой верх, не выполнив обещания либо поручения – предпочитают лишний раз не напоминать о себе, и избегают инициировать коммуникацию с вышестоящими. Поэтому через их иерархию невозможно провести на уровень принятия решения важную инициативу.
Выходит, в приверженности правилам, полагается бездействовать, простаивая. А руководствуясь, небось врождённым, стремлением обогатить жизнь выдающимися свойствами существенных результатов, нужно практически «выкупать» у иерархии негласное, недокументированное право, дозволяющее действовать. Это означает оставлять себе все риски, в то время как достигнутый успех должен принадлежать иерархии и быть посвящён популяризации величия её «направляющей роли».
Но риски познаются нормальным объектом управления на ниве достижения трудных целей. А то, чего требует под себя иерархия, ничего не стоит отдать ей, как малоценное с точки зрения культур, из которых только и возможны, в натуре действия, выдерживания поистине неотъемлемого тогда судьбоносного курса развития жизни, вершением своевременных, добродетельных перемен.
Работа в тактичный обход правила «равенства социальных визиток» неимоверно насыщает дело иерархической культуры, иначе недосягаемыми с позиций него, привнесёнными высокоуровневыми возможностями, исподволь открытыми ему от себя, новыми, прорывными результатами. Они от других культур, основанных на общем «Равенстве» (Рис. 2). И эту мощную энергию важно правильно сообщить делу, придерживаясь общего второго измерения с его основной культурой. То есть для «Иерархии», ориентированной на «Личность», в культуре «Семья», лидерство перемен зиждется на культуре «Инкубатор», но не на «Проектной» культуре.
Рис. 2 Лидерство перемен от смежной свободной культуры
на модели корпоративной культуры Ф.Тромпенаарса.