Диагонально противоположные культуры антагонисты друг другу, опустошающие и погашающие. В доминирующей культуре «Семья» не сможет закрепиться «Проектная» культура. Подгоняя под себя проектный менеджмент, «Семья» всё равно как коверкает его, не осознавая, что таким образом сию прославленную форму принимает, хотя и внешне схожее с ним, но совсем иное, вскорости паразитическое, а там и отъявленно вредоносное, злокачественное содержание. Не вдаваясь пока в подробности, последнее осаждается на незрелые процессы компании и словно обволакивает её. И это, использующее компанию, мутирующее «мягко стелет» отражается на ней жёсткими системными проблемами, кошмарно деформирующими результаты дела.
Ориентация управления на решение конкретных задач задаётся проектами. А вот бизнес-процессы – могут быть одновременно индивидуальными и гибкими настолько, чтобы лучше держать фокус управления на личностях в контексте результатов к достижению. И от этой универсальности, подлинным бизнес-процессам дано состояться надёжной основой дела любой культуры, включая и мультикультурные среды.
А что до руководителей, с которыми нужно уметь разговаривать… Лишь бы профессионалы могли продолжать свой путь за сущностными результатами!
Как ещё соотносятся маленькое (да удаленькое) и большое?
Формирование принципиальных расхождений в поведении различных участников деловой среды доводится видеть Марку из этого времени, где пользователи крайне болезненно реагируют на отказы ИТ-систем. Не считаясь, и с ними, обусловленными внесением назревших изменений в конфигурацию систем, прерывающих на короткое время, сопутствующей перезагрузки, предоставление своей функциональности.
Даже при всём том, что изменения тщательно подготовлены, по-настоящему они, невесть как, но могут пойти не так. Однако и от них, сработанных гладко, нет-нет да и объявятся «потерпевшие» с коллективной реакцией на ответственное и благое действие, будто на вредительство чрезвычайно важному делу. И гнев этот, не ровён час, рискует оставить ИТ-специалиста без работы.
Следовать за непременными результатами во времени, протекающих в нём, тяжёлых перемен особенно трудно. Люди в его условиях своими реакциями похожи на оголённый нерв. В этих реалиях ИТ-специалистам необходимо справляться с существенным психологическим давлением. Их лучший профессиональный результат никто не отменял. Он также важен и обще подразумевается к достижению. Но нужно проложить к нему путь в главенствующих других интересах.
Обострённая конфликтная ситуация в отношениях с участниками основной бизнес-деятельности и даёт два пути развития результатов от маленького и большого ИТ-подразделения. Большого – избыточностью и успешным противостоянием пользователям. Маленького – интеграцией с пользователями.
Живя самореализацией ценными результатами, специалисты маленького ИТ-подразделения испытывают внутреннее побуждение быть, что называется, два в одном. Причём в естественной готовности работать так на любом бизнес-направлении. В развитие технологий, ответственные за него специалисты – максимально увлекают и пользователей как сотрудников основной деятельности. А оттого управляемо охватывают им целиком сам бизнес, одновременно интенсифицируя общее развитие о динамику эволюционирующих в реальном времени технологий на рабочих местах. Такой инжиниринг обязательно должен идти постоянно, и ИТ-специалисты проводят его через быстрые прикладные системные результаты, востребованные пользователями для решения насущных бизнес-задач, параллельно увязывая с ними неукоснительные изменения технологической инфраструктуры.
В гибкой работе повседневных улучшений маленькому ИТ-подразделению свойственно более опираться на то, что большое ИТ-подразделение уничижительно определяет «локальными решениями». Но от них маленькое ИТ-подразделение обеспечивает бурное эволюционное развитие обслуживаемого бизнеса – меткими попаданиями своевременных системных решений для перспективных бизнес-инициатив в квадрат 2 стратегической матрицы МакФарлана (Рис. 1 из Главы 1.1). И это не фокус. Просто, как готовые, такие решения изначально не существуют. Потому, даже доступными технологиями, они всегда создаются из квадрата 1, подразумевая достижение от них значимых преимуществ в квадрате 2. А после, решения прочно обосновываются в квадрате 3 ключевых производственных систем.