Отсюда закономерно, что маленькое ИТ-подразделение являет и качественно другой результат внедрений, требующих инвестиций. Например, приобретая роль лидера перемен умным внедрением заурядной системы-прототипа. Такая же технология, параллельно внедряемая большим ИТ-подразделением, движется из квадрата 3 в квадрат 4, усиливая и углубляя негативные тенденции администрирования. А внедрением от маленького ИТ-подразделения, воплощает высокопотенциальную бизнес-систему из квадрата 1, развивающую управление к новому стратегическому горизонту в квадрате 2.
Большому ИТ-подразделению присущ «Аристократизм» от корпоративной культуры. Оно стремится к статусным тяжёлым технологиям. А возвеличивание ими требует от него действовать преимущественно через медленный инвестиционный цикл компании, всё более погружая себя в формальный подход. Из-за чего большое ИТ-подразделение планомерно становится существенно ограничивающим способности манёвра обслуживаемого бизнеса. Но эту проблему усугубляют и другие, вытекающие отсюда же, различия маленького и большого.
В маленьком ИТ-подразделении технология высвобождает человека. Технология отпускает человека и подвигает его на высокие профессиональные изыскания, растущие над собой, способствуя достижению максимального результата минимальными трудозатратами.
А в большом ИТ-подразделении, наоборот, технология фиксирует и закрепляет за собой человека. Технология привязывает к себе человека, обуславливая высокую численность подразделения. От этого в большом подразделении технологии не приводят к базовым преимуществам высокой производительности труда. Тем самым неудивительно, что имея финансирование, большой штат, прекрасную материально-техническую базу, дорогое обучение с отрывом от работы, большое подразделение не в состоянии возрадоваться результатами маленького подразделения, которое не зависит от всего перечисленного.
В маленьком подразделении профессионалы (кто-то из них начальник отдела, кто-то ведущий специалист, структура давно «заморожена») сами перекрывают функционал друг друга, находя место, где достигается свой абсолютный результат. То есть результат, которого уже не может почему-либо не быть у тех, кто на него рассчитывает в кропотливой работе над следующего порядка ценностью для дела. В таком развитии профессионалы становятся и партнёрами друг другу без дублирования, при распределённых работах из командировок, например. Могут ненадолго и подменить друг друга, если что. И каждый наиболее оптимизирует свою работу, желая суметь сделать ещё больше.
Большое подразделение другой компании изобилует конфликтами между многочисленными специалистами и характеризуется постоянным напряжением в их производственных отношениях. Они всё время ожидают какого-то подвоха. А от этого реагируют на проблемы формально, отмахиваясь от них, в ключе «Сам дурак». Довлеющая разобщённость вместо сотрудничества то и дело отражается на пользователях их многочисленными проблемами по части функционирования используемых систем – разнообразными и затяжными. Однако складывающееся противопоставление специалистов профессионалам по ходу текста здесь возникает само собой, ведь с другим словом он должен вобрать в себя ещё и жанр небылицы.
Региональной компании совершенно неведомы ситуации, когда у пользователей нет нужного сервиса, а специалисты пеняют, то друг на друга, то на пользователей. И дело не в страхе специалистов региональной компании перед лицом какой-то угрозы. Просто у них есть главенствующая внутренняя потребность в незыблемости сервиса на стороне пользователей, убедительнее всего говорящем о приближении к совершенству своего профессионального результата. А что до сотрудников бизнес-подразделений другой компании, то они никогда не могут получить необходимую поддержку в начале рабочего дня. Так как в это, наиболее критичное время у обслуживающих их специалистов проходит ежедневная планёрка. И специалисты подчёркнуто недоступны для пользователей, занятыми гораздо более важными прениями.