А вот как описываются слабые стороны функциональной интеграции, не владея жизнью и собой вследствие которых, администрирование мешает развитию управления:
– каждый работает на индивидуальный результат, отсутствует реальная заинтересованность в общем конечном результате;
– узкая специализация на своей функции;
– конфликты на стыках функциональных областей, бόльшая часть времени расходуется на передачу результатов работы следующему исполнителю;
– большие накладные расходы и длительные сроки выработки управленческих решений;
– последовательное исполнение отдельных функций;
– элемент управления – структурное подразделение;
– управление статично, ограничивает возможности изменения бизнеса.
И вот как формулируются принципиальные для компаний новые сильные стороны на месте отставленных недостатков, превзойдённых развитием до сущностно необходимого управления:
– все работают на достижение конечного результата в бизнес-процессах;
– чёткое понимание своей роли в сквозном бизнес-процессе;
– сотрудничество на стыках функциональных областей;
– кратное увеличение скорости работы и снижение её стоимости;
– параллельное достижение бизнес-результата;
– элемент управления – бизнес-процесс;
– гибкое и проактивное упреждение внутренних и внешних изменений.
Исправление недостатков системной основы достигается переходом к управлению межфункциональной интеграции. И у компаний нет альтернативы тому, чтобы совершить его. Потому как на уровне межфункциональной интеграции управления основывается межорганизационная интеграция холдингов (Рис. 3). А с доступным для себя лишь администрированием функциональной интеграции компании не готовы привести в жизнь полноценные холдинги.
Рис. 3 Краеугольный камень управления –
межфункциональная интеграция.
С администрированием функциональной интеграции
компании не готовы привести в жизнь полноценные холдинги.
Маленькое ИТ-подразделение воплощает управление межфункциональной интеграции. И даже не применяя применительно к себе термин «бизнес-процесс». Его руководитель собрал свою команду из проверенных жизнью профессионалов, зарекомендовавших себя самостоятельно идущими за ценными результатами. Здесь только те: кого нет необходимости дополнительно мотивировать, кому не надо говорить, что нужно делать, кто оказывается там, где важно быть, параллельно с развитием мысли руководителя. Производственные совещания здесь – кофейные пятиминутки. Управляющее слово – наводящий вопрос в обсуждении или озвученная мысль. Руководитель этого подразделения решительно отвергает медвежьи услуги внешних администраторов из службы безопасности, например, по учёту рабочего времени.
И будь у руководителя маленького ИТ-подразделения мало-мальски подобающее финансирование, он давно осуществил бы свою мечту, внедрив в компании ERP[1]-систему. Причём реализовал бы все её преимущества. Коль скоро не переписывал бы систему такого класса на иной лад. В сравнении с тем, как будет делать много лет другая компания с большим ИТ-подразделением, невероятно дорого внедряя миру на удивление выхолощенную для своих нужд титаническими усилиями технологию. Оттого, что просто-напросто это не их технология – не уровня администрирования функциональной интеграции.
Современные системы уже сопровождают управление уровня межфункциональной интеграции. Соответственно, оно должно стать жизнью компании прежде внедрения технологий, работающих на его лучшую производительность. Здесь кроется ещё одна фундаментальная проблема неразвитых управлением компаний. Желая быть современными, они стремятся к передовым технологиям. Но их не дано обрести тем, кто не овладел управлением к новым, прорывным результатам.
Прежде всего, недоступными компаниям с администрированием вместо управления являются технологии интеграции бизнеса. То есть обеспечивающие лучшую сплочённость и слаженность дела через систему бизнес-процессов. Ввиду того, что на уровне функциональной интеграции не может быть управления через систему бизнес-процессов. Она приходит на службу делу в качестве основы уже межфункциональной интеграции управления.
Кажется, не велика хитрость – чего проще, запланировать и внедрить технологию бизнес-процессного управления? Но, как показывает обширный практический опыт, формальное её внедрение не приводит, собственно, к управлению межфункциональной интеграции. Значит, в действительности, технология не внедряется. И не исключительно из-за того, что на её высоту не сможет поднять ИТ-подразделение, само увязшее в администрировании функциональной интеграции. Развитые технологии не вызывают готовности к ним. Поэтому до их внедрения компания в целом должна уверенно проникнуться управлением.