Каждый руководитель обязан следовать, установленным в компании, правилам комплектования структурного подразделения. Так что, нанимая профессионала по вилке оплаты труда главного специалиста, начальник отдела должен предоставить работу и нескольким специалистам рангом пониже. Следующие главные специалисты также вменены руководителю. А в придачу к ним, его организационной ячейке положено обзавестись и заданным числом ведущих специалистов. При этом по всем набираемым работникам требуется дать обоснования. Конечно, превращающиеся в формальность.
Но вот руководитель исчерпал лимит главных специалистов. А ему требуется профессионал ещё такого же уровня. Значит, настало время наивного простачка, который поверит, будто станет главным специалистом несколько позднее, согласившись начать работать ведущим специалистом. Раз уж дополнительный главный специалист подразумевает и шлейф из ведущих. А это явный перебор по установленной численности структурного подразделения. Та же причина не даёт заменить несколько ведущих специалистов на одного главного – «шлейф» должен быть, иначе не будет вожделенного отдела.
Место «наивного простачка» – и есть тот зазор, через который подразделение заполучает проводника перемен. В силу того, что выше должности и денег у него стоят другие цели. Но это казус системы. А в общем, вменённый подход надувания пузырей структурных подразделений закладывает комплекс неразрешимых проблем, предназначенных руководителям ни много ни мало самой «системой управления» компании.
Вынужденно сформированная многолюдная структура страдает до безучастия узкой специализацией, отягощённой всевозможными и многочисленными конфликтами, в тщетных поисках избавления от них. Руководитель вязнет в этом болоте вопиюще низкой производительности труда. Но такое положение дел создаёт и отсутствие перспективы на всех структурных уровнях. Отчего более конкурентоспособные специалисты рассматривают работу в компании преимущественно как трамплин для своей профессиональной карьеры.
Специалисты активно учатся и на дорогостоящих курсах, оплаченных компанией, и на технологически оснащённых рабочих местах, усиленно готовясь к сдаче сертификационных экзаменов. Однако изучение современных технологий преследует цель не реализовать от них превосходство здесь – в интересах компании. А подтверждённый экспертный уровень знаний необходим, чтобы выгодно «продать» себя работодателю своей мечты. Если его и удаётся разглядеть лишь на другом континенте.
В компании же оседают сидни и администраторы, ценящие порядок покоя или, наоборот, суеты броуновского движения. То есть, если руководитель и не имеет головной боли от текучести кадров, он всё равно не может делом опереться на свой коллектив, повергнутый в иное существование, далёкое от профессиональных устремлений руководителя. И специалисты тоже не виноваты – они просто выживают в доступных им условиях организации работы от «системы управления» компании.
И вот понять бы мысль конкретных ответственных, вызывающих интерес надувания пузырей структурных подразделений, основным в компании.
Если, правилами прививаемый, дежурный интерес – сразу оказывается, противопоставляющим себя, нормальному, профессиональному, восходящему к ценному, сущностному результату дела, то следующим за, сбивающим с толку, насаждаемым, последует какой интерес? Ведь явно же, что не противоположный, профессиональный, как уже отвергнутый, испорченным системообразующим интересом. Структуру подразделения заполнили, дальше куда пустятся интересы? Вот туда они и пускаются. И часть «массовки» обуславливает руководящую должность. А часть – другие интересы.
За поражающими поведенческими проявлениями стоит самый безликий, как может показаться, недостаток функциональной интеграции из приведённого выше перечня: элемент управления – структурное подразделение. Но взвинчивают вредные и пропащие последствия от него, уже попытки применения, в, присущем ему, состоянии незрелости, продвинутых управленческих подходов.
Компания с неразвитым управлением, тоже видится себе, прогрессивной. И, стараясь выглядеть каким образом, ещё у истоков нулевых лет ударяется мотивировать на достижения, участием в прибыли. В первую голову, конечно, лидеров, увлекающих за собой к успеху компании большое количество работников её единого трудового братства. Но отчего-то под лидерами понимаются руководители структурных подразделений. Отсюда означенная мотивация вводится для руководящих позиций, под которыми должно быть весомое число подчинённых. И выстраивается «лёгкая», не очень глубокая иерархия из таких позиций.