Каждая функция позиционирует себя очень широко, но дабы избегать, указывающего на проблему, открытого противостояния, ограничивает свою деятельность до внешне бесконфликтного сосуществования. Многочисленные структурные подразделения стараются при этом не нарушать статус-кво и не действовать в нейтральных зазорах, чтобы не провоцировать ответных мер.
В результате, чем больше у компании структурных подразделений, тем хуже функциональное покрытие её деятельности. Естественно, что от системной неполноты деградирует и в целом уровень выполняемой работы. Но под этим же давлением не развивается управление бизнес-направлениями, а также вообще оказывается заблокированным управление, необходимое для интеграции действительного холдинга.
Показательными, в проявку швах-состояний, уже укоренившихся системных проблем, красноречиво блуждают вокруг да около дела, и сами положения о структурных подразделениях компании. Их приходящим, анонимным писателям недóлжно сметь самовыражаться любой чёткой фактурой, так или иначе влекущей возникновение ответственности подразделения за какие-либо результаты. Под безусловную «копирку» об чём, все организационные формирования оказываются лишь содействующими, способствующими, обеспечивающими, участвующими и всё в такой манере. Коль скоро прямо заявляться в качестве центра и генератора конкретных достижений – кому ни на есть запрещается категорически(!), если не от спетости мотивов и по умолчанию единства формата культуры доминирующей общности само собой, то с подачи крепкого стерегущего распорядительного слова.
Но тесно в компании не токмо структурным образованиям. Такая же скученность на пяточке, реальных размеров недо-деятельности, предельно ограничивает и специалистов подразделений. Каждый из которых, как бедный крестьянин со старой иллюстрации, помещающийся лишь одной ногой на своём клочке земли. Поставит да подставит парную образную конечность, и не миновать войны с соседом. Причём правда будет на стороне последнего.
С нормальными технологиями, функционал специалиста большого подразделения вырождается. Вопреки чему, ради сохранения себя при рабочем месте, бедолага, разумеется, идёт другим путём – шурум-бурум, максимально усложняет и утяжеляет свою работу, требуя и громоздких информационных систем (ИС), пригодных для реализации формального подхода (собственно, и возводя как, всего лишь напускное, в разряд монументального). И каждый специалист одержим желанием наглухо обособиться укромной делянкой, чтоб даже в принципе и наверняка не сближаться нафиг ни с какими окрестными наделами.
То есть, как и в ситуациях со структурными подразделениями – чем плотнее друг к другу участники, тем больше зазоров между ними. И специалист не виноват. По сути, он становится сначала заложником, а там и жертвой, в корне неверной «системы управления» своего нанимателя.
Поступая на работу, специалист мечтал о профессиональной самореализации. И не только на его счёт, а наряду с ним, пожалуй, всем вокруг, кого ни повстречай, была обещана эта радужная перспектива. Но, заключив контракт, вероятный пытливый соискатель превратился в штатную единицу, прежде всего, обслуживающую требования к численности структурного подразделения, да ещё оказался зажат пагубными условиями недостижения нормальных, профессиональных результатов.
Понятно, куда ему, всё равно что безземельному, «посажённому» специалисту, до того фермера с несколькими гектарами из маленького подразделения. На которых тому никак без современных технологий, без внедрённых передовых форм работы. Ещё бы, ведь он должен быть одновременно повсюду, вести недюжинную инициативную и комплексную разнообразную работу сразу везде. Приветствуя оттого и любое действенное (со)причастие, если, по роду взаимной интеграции, кто-то стремится его проявить.
В компании, не осилившей управление межфункциональной интеграции (или не удосужившейся на него), жизнь есть жизнь, хоть не потенциальных постольку-поскольку, зато умозрительных вершин, её пытаемого совершенства, также добиваются, единственное пока могут, отдельные, наиболее уязвимые, профессионалы, восходящие за полными, сквозными результатами. Но если «популяция» соответствующих кадров неконтролируемо иссякнет, компания выдохнется. При этом всё более изощрённая структура, сверхограниченной специализации, возводит интеграционную сложность достижения сквозных, профессиональных результатов до уровня, как у доктора Айболита. С той лишь разницей, что никакие орлы не слетятся с высокой скалы, и на помощь никто не придёт на, служащем жизни, опасном пути.