Мастеру, любимых Марком, воедино умозрительных и рукотворных систем, выигрышно опиравшихся на технологическую составляющую, была неведома непререкаемая не бей лежачего сужденческая сила, способная запросто назвать новый, намеченный результат заведомо недостижимым или преждевременным. И всего-навсего апеллируя к представлению о том, что: «Из первого класса идут во второй, а не в десятый». Но такие, другие условия также существуют, и в них, чуть не от старого потопа поиском себя, совершенными, охвачены основополагающие системы.
Когда-то, принявшись откликаться на бедственное состояние иных систем, Марк думал про это так, что тем самым комплементарно приоткрывает лишь параллельную предметность, не воспринимая её тогда своей в практическом плане. Ведь она уже не подразумевает возможности реализовывать себя здесь и сейчас – очевидно преимущественно ценным делом, нежели неимоверно долгим погружением в доходчивое побудительное слово. Не удаётся тут предпочесть въедливой разработке масштабной идеи «ещё конкретнее» (и всё ещё, и ещё… да, в конце-то концов!), её немедленное с пылу с жару осуществление полнотой допустимой пользы, сродни «Пришёл, увидел, победил». Потому как непосредственное возведение прекрасной действительности, из, проявленных совместно к тому, колоссальных возможностей – предполагает наличие в своих же руках, развиваемого актива. А на его месте обнаруживают теперь себя, одновременно принадлежащие многим интересам: организации, компании.
Вернуться в бытность хозяина положения, действующего привычными системами неизбежного лучшего результата, как-то почудилось возможным однажды. Но не успел Марк испробовать в такой мысли, аккурат зашедшую интригующую идею, как за ним пришли, и спешно, прямиком из серверной, мобилизовали на решение большой организационно-управленческой проблемы. Надолго – безвозвратно – насовсем.
Новое время буквально втянуло Марка, когда подразделения-проводники технологий для компании, находясь в контуре её же «системы управления», дошли до принятия по ним решений об аутсорсинге. Такие эмоциональные всплески имеют под собой ощущение, что всё, хуже уже быть не может – меньшее невозможно. И Марку тоже придётся сейчас искать отличное решение организации технологического сервиса, которым неугодная «обслуга», всё-таки раскрылась бы, обретённой компанией, реальностью светлого будущего.
Вывод об аутсорсинге напрашивается к содержимому квадрата 4 стратегической матрицы МакФарлана (Рис. 1 из Главы 1.1). Но отдала ли деятельность, заблудшая в последний квадрат, себя делу из квадратов 2 и 3? Не в смысле приключившейся такой напасти с ней, отдалённо подобной своей, у кого-то там. А имея в виду, что именно угасающее своё принесло всю пользу у себя здесь. Развило ли оно потенциалом своих возможностей, дело компании? Обогатило ли его бесценными свойствами, ниоткуда иначе не возникающими, кроме как в результате соответствующего прогресса? И тогда вправе ли кто-то расписываться несостоятельностью, отказывая делу в принципиально важном становлении, поставленной на нём точкой?
Матрица МакФарлана ещё не встретилась проблемной технологической организации, востребовавшей Марка к своему новому развитию. Однако мысля в нужном ключе и без опоры на неё, организации удалось стать поводом, вызванного богатого живого интереса к своей краеугольной «кухне» результативности и эффективности со стороны материнской компании.
Организация сформировала перспективные ожидания в отношении себя, вот-вот предстоящей. И, вместо расформирования, добилась противоположного решения – о консолидации на своей основе деятельности всех подразделений информационных и смежных технологий, причём как компании, так и всех других организаций/предприятий холдинга!
«Из крайности в крайность», но по-другому никак.
Изначально организация предложила новую конфигурацию всего сервисного стержня, и себя в качестве его опорного технологического интегратора перспективного типа. Но решение принимать компании. И занимаются этим очень умные люди.