Достойным одобрения и утверждения является исключительно свежее, целесообразное и трудное по реализации предложение, допущенное высокими руководителями, как реальное. Однако когда центральный правящий ум уже воспринял идею, готовой к воплощению, им овладевает желание получить ценный результат по нашедшему у него отклик замыслу – кратчайшим путём, то есть через самого инициатора. И выбор для организации звучит дальше так, что нужно или забирать всё, или не будет ничего.
В наступившем для организации моменте истины её отважная команда становится обязанной заявить себя к достижению максимального результата. Ей приходится сразу наиболее высоко поднять планку новых обязательств, добавив к двум технологическим уровням, исходного предложения, ещё два системных уровня с выходом на поддержку принятия управленческих решений. Но это не выбор, а вызов – руководитель организации не может его не принять.
Победа? Да, но запредельного обязательства сумасшедшей величины, прежде всего. С одной стороны, организация должна заново отстроить себя – слаженно и точно действующей по бизнес-целям компании. Учитывая, что в организацию вольются многие другие коллективы со своими культурными особенностями и конфликтами. Также и обезглавленные или на иной манер деформированные, нежеланием передающих предприятий отпускать от себя под другое начало полевых лидеров информационно-технологической направленности (до кучи переиначивая их в обычных администраторов и устаревших посредников «службы заказчика»). И совокупной численностью нового персонала в разы превышающей исходное количество работников организации.
Преобразовать энергию взрывного роста в партнёрство лучших достижений и сразу направить её стезёй сотворения искомых важных результатов – это незаурядная реорганизация, с которой нет теперь возможности не справиться. Ещё и потому, что организации в целом представился уникальный для жизни шанс состояться успехом профессиональной суперцели. На неё безоговорочно указал глава компании – в обеспечение лидерства её основного бизнеса, организация должна воплотить ИТ-компанию №1.
Чего же боле? Но меньшее невозможно. В противном случае компания продаст не достигшую амбициозной цели организацию. «Не задумываясь!», – как это прозвучало в напутственном слове.
А дальше – возникает, как бы перечёркивающее бравое организационное начало, поведение «системы управления» компании в ключе: «Спорим, что у вас это не получится сделать?»
То есть на одной стороне находятся высокие руководители, говорящие очень правильные слова, дающие окрыляющие вводные. И здесь первое «меньшее невозможно», означающее необходимость быть первым. А на другой стороне – «система управления», исключающая целевые результаты. И здесь второе «меньшее невозможно», противоположное первому, выталкивающее в неуспех.
Достижение великого прогресса из условий странного союза противоположностей – и есть новый этап служения Марка. В нём опять снизу организационной структуры он интегрирует результаты по целям высшего руководства компании. И пытается ответить на вопрос: как, устремляясь к первому «меньшее невозможно», не свалиться во второе?
Вероятная возможная неприятность, возникающая после старта организационных преобразований – быстрая выключаемость главного руководителя навалившейся на него громадной ответственностью. Такая жалость происходит через переполнением спровоцированную растерянность по составляющей «Должен» триады внутриличностного конфликта (Рис. 4).
Рис. 4 Имеющийся у каждого потенциальный катализатор
развития – внутриличностный конфликт.
Естественная проблема руководителя заключается в том, что уровень развития компетенций по управлению внутриличностным конфликтом обратно пропорционален развитию управленческого опыта. Данное обстоятельство коварно делает руководителя потенциально уязвимым. Поскольку его базовым конфликтом, а значит, им самим, может начать управлять кто-либо извне.
Чтобы не допустить возникновения зависимого положения и не пропустить нежелательные изменения своего поведения от иных факторов, в триаде «Должен–Могу–Хочу» необходимо анализировать существенное с собой происходящее.