Кто, что мне говорит, как я мыслю и что говорю сам, как это соотносится с составляющими триады на Рис. 4 в их изменениях. Важно видеть последовательное воздействие на себя, дабы присмотреться к источнику систематического влияния.
Главное, как ведёт себя моя составляющая «Должен» триады внутриличностного конфликта. По ней проходит погашающее руководителя действие. И необязательно внешнее. Руководитель может «выключить» себя и сам, минимизируя своё «Должен».
Почему я отказываюсь от «Должен»? У меня появились перечащие ему «Хочу» (конфликт 5 на Рис. 4)? Какие, кто меня ими снабдил, для чего? Действительно ли я готов позволить их себе в ущерб «Должен»? У меня возникают несовместимые с принятыми обязательствами иные «Должен» (конфликт 1)? Откуда, перед кем? Я отдаю себе отчёт, что теряю от них исконные «Должен»?
Или я банально лишаюсь благородства и колоссальной перспективы «Должен» из-за далёкого от него «Могу» (конфликт 4)? Но не правильнее ли тогда разрешать и такой конфликт в пользу «Должен»? И для этого наращивать «Могу», вместо отказа от «Должен». Кто здесь может стать лучшей опорой? Не увиливающий от цели, не помогающий мне выхолостить и своё «Должен» правдоподобным объяснением, будто, на самом деле, и не должен вовсе. Куда я скатываюсь с назначенным или прописанным «успокоительным»? А, наоборот, настаивающий на «Должен» и работающий на результат по важнейшей составляющей.
Стóит принципиально и намеренно, с непринуждённой красотой, разрешать свои конфликты в пользу «Должен». И гармонизировать от него всю триаду в свете «Должен». А оттого быстрее обменивать «Должен» на бесценные результаты прогресса дела своей жизни. Так становится возможным наращивать «Должен», не переставая быть счастливым. В силу того, что это путь к выдающемуся успеху высших достижений.
Необходимо контролировать свою реакцию раздражения и подавно агрессию. Особенно, если она связана с составляющей «Должен». Вредное негодование есть признак потревоженного равновесного состояния внутриличностного конфликта. И может быть защитой уже оказываемого на руководителя устраняющего системного влияния, посредством манипулятивных тактик коммуникативной вербовки. Начинается такая зависимость с накопления согласия. Поэтому нужна, отделяющая мух от котлет, трезвомыслящая осторожность к поддакивающим руководителю и эхом вторящим ему во всём.
Не странно ли, что при столь обширных новых обязательствах, внутриличностный конфликт уже достиг какого-то равновесия? Опять же, необязательно сосредоточение здесь злого умысла.
Воздействие, выключающее руководителя, может стать следствием самых добрых намерений с желанием проникнуться к нему по-человечески. К опрометчивому влиянию, забегая несколько вперёд, может быть склонен «Дуал» руководителя по его психотипу. Особенно если этот чарующий субъект – выходец из группы высокоманипулятивных от природы психотипов. А если он вдобавок окажется «Векторным слугой» руководителя по структурному гороскопу, то своим искренним угодливым участием избавит шефа не только от «Должен», но и от должности.
Даже будучи бесхитростным и информированным, почему его забота способна выйти боком, приятный компаньон не сможет не предоставить сию медвежью услугу руководителю. Так как шеф расположен к этой «помощи» и сам ищет её. Вместо того, чтобы иметь на неё личное табу, оставляя её единственной роскошью, которую руководитель не может себе позволить.
Затронутой стороне управления, слово за слово целесообразно уделить особое внимание, отдельно сфокусировавшись на ней. Разбираемая следующей частью книги, она не преподаётся, как основная, но создаёт другое измерение управления. Причём по мере того лишь, как в клеточках организационной структуры начинают появляться фамилии людей. Если структура не блещет тем временем контекстом управления, то её рисование оборачивается системным заблуждением и пускает дело на самотёк. Из-за того, что сразу с этих пор организацию определяет живая структура, зачастую не имеющая ничего общего с исходным начерченным и утверждённым. И чем массивнее организация, тем абсурднее может оказаться действительность ещё до того, как начнётся работа.
То есть «меньшее невозможно», возникающее от недостижения искомых результатов, очень часто предопределено, но только в отсутствие управления, к которому и призвана вести настоящая книга.