И вот знать бы во времени, когда пилотируемые полёты в космос открыла людям третья страна на Земле, что для достижения естественного соответствия результатов лучшей деловой практике требуется сразу осуществить переход к управлению межфунциональной интеграции.
Нужно незамедлительно менять направление связей организационного устройства из горизонтального функционального в вертикальное межфункциональное (Рис. 6). Но подойти к поиску означенного решения Марку предстоит только через несколько лет. И к нему прокладывает курс эта книга.
Рис. 6 Не перегораживать пути к ценным результатам,
а вместе идти за ними.
Если трудные цели деморализуют организацию, необходимо так встряхнуть её, чтобы активизировать в ней управление каждым самим собой, прежде всего. Иначе организацию не вывести из оцепенения и депрессии.
Никто не принесёт передовое управление. Оно должно познать себя здесь же, в его разработке теми, кто и будет управлять. Им пора взяться за ум и приступить к освоению управления. И как же тогда убедительно показать всем, что для них наступило другое время – энергично действовать в нём насущной системной новизной, а не по старинке отбывать его отсиживанием?
Разом выбить кресла из-под руководителей. Причём так, чтоб наотрез стало ясно – таких больше не будет.
В результате руководители оказываются выведенными из привычного состояния внутриличностного конфликта. Только вслед за снятием с его тормоза появляется настоящий смысл разъяснять, что теперь мы имеем как управление, сразу примеряясь к нему. Это отсель не праздный вопрос, и он вызывает к себе всеобщий неподдельный интерес.
Само собой становится важным совместное понимание, через какие центры ответственности, за какие результаты, мы далее развиваемся к стоящей перед нами цели. И от него достигнутого, пожалуйста, кто желает принять на себя управление и ответственность за определённые результаты?
Так начинается самостоятельная работа основы основ внутри каждого от новой составляющей «Должен», преследующая цель обрести её и увязать с ней остальных фигурантов триады внутриличностного конфликта (Рис. 4). С пониманием, что только тогда, возможно, и удастся, где присесть иногда. И от этого стратегические сессии преображаются теми самыми «мастерскими» (workshop), выжимающими знания и опыт из консультантов.
«Выбить кресла» – означает лишь категоричность и быстроту действия, отменяющего старое. Оно уже доказало свою нежизнеспособность приведением дела в состояние негодности, но по-прежнему приемлет себя. Так что его решительно необходимо отбросить. По существу же, все меры такой реорганизации совершенно гуманны ко всем категориям заслуженных работников.
Руководитель, отдавший организации, компании, отрасли, стране здоровье, многие годы труда, никогда не окажется на «обочине жизни» от проводимых изменений. Даже если предложения молодых, претендующих с ним на одно новое направление, и заявят о себе несколько сильнее. По человечески главным является желание и интерес к разработке нового пути, устремиться вперёд своей мыслью. Только на то, чтобы прорвался этот жизненно важный интерес, направлены резкие изменения. Остальное приложится.
Если и не сразу все новые активности выйдут на полную мощность, искомое воплощение компании №1 уже будет достигнуто. Его обеспечит системная синергия новых проявленных активностей. А молодой перспективный работник войдёт в команду не стареющего душой зрелого руководителя. И не теряя при этом ни в чём, если выше прочих изначально стоят у него главные цели созидательного самоосуществления.
Повсеместное управление каждым самим собой необходимо, дабы организация воплотилась, и быстро, в новых навыках и знаниях (Рис. 7 из книги Компетенции at work. Модели максимальной эффективности работы. Л.М. и С.М. Спенсер). Люди в основном те же. С теми же свойствами и мотивами личности. Неоткуда взять, предписанную И.Адизесом, новую кровь к новой стратегии организации. Та, что вливается от переходящих в состав организации других подразделений, почти такая же. Вот почему нужно (да и ничего иного не остаётся) регенерировать существующую кровь.
Рис. 7 Центральные и поверхностные компетенции.