Нельзя ответственно назначить кого-то делать системное новое. Так как ответственность не переходит наряду с тем. Не формальная, мнимая ответственность. А настоящая, внутренняя – подлинного чувства долга. Сам факт её возложения на ответственного фиктивен. Притом что только она определяет успех дела.
В отсутствие здравомыслия проникнутой делом ответственности, получивший поручение или назначение резонно полагает, будто раз выбор пал на него, то он и знает путь к искомому результату. Что он уже готов по умолчанию и как есть сориентировать дело верным курсом. И правильным является вести дело так, как именно ему доступно от нынешнего себя, в своих способностях и умениях.
А если вышеперечисленное не соответствует действительности, то неверно назначение. Грубо ошибся поручивший дело. Вот, есть же тот, другой, кто сразу показал истинный путь к результату. Ну и выбирали бы его. Так прозвучит в заключении израсходованных времени и денег. И организация примется превозмогать негодный результат.
При таких, даже просто, фальстартах, организации не уложиться в поставленные перед ней сроки достижения целей. А с псевдорезультатами она обрекает себя на провал. Необходимо ответственное принятие дела и результата.
Профессионал должен заявить себя к новому делу, сформулировав обязательства по результату. И, если они совпадают с ожиданиями – действуй.
Ответственный предложил свою кандидатуру, представил предстоящий результат и ему доверено дело. Только так возникает настоящее доверие и необходимость его оправдания достижением результатов. То есть доверие, усиливающее ответственность. А если дело просто поручается, то это означает не доверять кому-то, а кем-то очаровываться (и разочаровываться впоследствии, утрачивая доверие). Так не ведёт себя управление.
Сейчас, в среде, где образ будущего организации помогают писать консультанты, где предполагается коммуникация с ними по существу раскрытия перспективы, должны созревать искомые ответственные за новые результаты. Но из числа кого? Здесь все люди из действующей структуры в своей текущей работе. Исходно эти сотрудники мыслят в границах существующих структурных подразделений. На дворе администрирование функциональной интеграции (Глава 1.2).
Люди должны как-то поменять свою работу? Тогда скажите прямо, кому и что нужно делать по-другому. Но в том-то и загвоздка – преобразования, которые необходимо осуществить, имеют не задачную, а проблемную природу.
Нужны люди, воплощающие новое системное свойство. Но тогда вначале требуется освободить их от старого.
Чтобы начали зреть искомые ответственные, нужно как бы ликвидировать прежнюю организацию, упразднив её организационную структуру. Но самоорганизация взамен не годится, и от корпоративной культуры, и в исходных условиях функциональной интеграции. Пока структура служит отображением реальности, в том числе и идущего ей на смену. Воспринимаемая жизнь в ней. И меняться к жизни обязательно тоже с помощью неё.
Тут до сих пор господствующие интересы сосредоточены вокруг структурных позиций. Игнорировать «мелочные» интересы или эксплуатировать? Возможно, это даже этическая дилемма. Но «эксплуатировать» в ней – гораздо гуманнее, за счёт того, что означает помочь перестроиться к успеху.
Пожалуйста, вот новая структура и новые должности. Но есть условие – ответственность за определённый сквозной результат. Вот сущности искомых результатов к должностям. Выбирайте, кому что ближе. И теперь, какие обязательства по целевым результатам Вы готовы принять?
Так и осуществляется переключение с исходного интереса на целевой, используя исходный, как отправной. Но далее для каждого становится очевидным (а, если и нет, то это уже не имеет принципиального значения) что целевой ценностный интерес подчиняет себе жизнь.
Для крупных взрослых организаций/компаний должна существовать модель целевых активностей, из которой одновременно легко и правильно сладить новую структуру. Чтобы обернуться внутри себя в развитую организацию/компанию уже на следующем интеграционном уровне. Искомая модель приходит на ум всеохватной, полной, принимающей весь бизнес, и в то же время неперегруженной, универсальной.
Но в части системного переустройства, организации не удаётся получить достаточной поддержки от консультантов, не расположенных касаться структуры.