Консультанты сторонятся преобразований структуры. Они говорят: «Мы вам расскажем, что нужно сделать, а кто это будет делать – неважно, вы потом сами решите». Но по мотивам так называемого «неважно» организация тратит время на абстрактную просветительскую активность – в одно ухо влетает, в другое вылетает.
Уступая нажиму организации, какие-то рекомендации по новой структуре консультанты всё-таки дают. Но они не то, что позволяет переложить вектор управления.
Организация пытается сама нащупать прообраз переходной структуры, понимая, что она как-то должна зазвучать новыми результатами. Но всякий раз вновь отображает себя свисающими гроздями прямоугольников под замами по функциональным интересам после главного руководителя.
Организация не может опереться на быстрое, готовое, эффективное реорганизационное решение. Однако его отсутствие здесь означает лишь, что нужно держать тернистый путь изменений с долгой реакцией.
Не все решения уже существуют. У развития, которым прошли другие, тоже были первопроходцы. И так выходит, что эта организация оказывается в числе тех, кому довелось проторить невиданный до них путь к раскрытию насущной перспективы из наличествующих условий среды.
Организация скованна. Необходимые ей управленческие практики отсутствуют и в арсенале головной компании. Но организация вынуждена использовать негодный в плане решения поставленных перед ней задач базис. Притом что и предшествующий мировой опыт тоже немногое может предложить, как готовое, для прорыва организации к целевым достижениям. Это подтверждают и мировые консультанты, которым интересна организация, уже разрабатывающая своим развитием даже перспективные тренды.
С привлечённым стратегическим консалтингом у организации и компании складывается любопытный альянс. Он опирается на способность участвующих консультантов к объективности и неколебимости в исключительно своей профессиональной точке зрения.
Консультанты выступают катализатором в развитии наиболее продуктивной коммуникации организации и компании. Но даже они приходят в замешательство от поведения «системы управления» компании. Ни много ни мало она предотвращает появление важнейших системных основ, необходимых для успеха организации в затребованном от неё компанией нетривиальном результате.
Сильные консультанты, представляющие лучшую мировую практику в области управления ИТ, вызывают правильные управленческие вводные от руководителей компании. Эти поручения касаются ключевых проблемных областей, исправления в которых должны вывести организацию на путь лучших результатов для компании.
Одна из вводных – ну наконец-то – сформулированное требование привести инвестиции в ИТ к состоянию нормальных коммерческих, с понятными количественными и качественными эффектами. Руководство организации, естественно, понимает глубину столь многоликой проблемы. И что решение по ней обязательно должно быть в высшей мере объективным, независимым даже от организации, не принадлежащим ей. Иначе компания наотрез не воспримет его в качестве результирующего по едва ли не одному из самых драматичных вопросов.
То есть задействованному организацией стратегическому консалтингу, не подверженному чьему-либо влиянию, и разрабатывать необходимое решение животрепещущей проблемы. Задача ответственных от организации сводится к тому, чтобы консультанты полностью охватили проблему. Для чего сами увидели бы все её существенные стороны и услышали о них из первых уст. Причём широко и в самой компании. И выдали решение, действительно приводящее к достижению искомой цели, определённой руководством компании.
И вот оно – то самое решение. Решение с авторитетным именем, работающее точно по цели. Завтра – прозрачные инвестиции в технологии и ответственность всех заинтересованных участников за достижение лучших возможных результатов. Но вместо этого экстренное торможение.
Дальше пути нет. Его блокирует функция планирования компании. Но у организации есть поручение свыше, и она готова представить ответственное решение на тот уровень, с которого была профинансирована выполненная работа. Имеет же заказчик право на результат за свои деньги.
И всё равно нет, ответственным велено отказаться от пересечения финишной черты. Организация позволяет себе уступить и не дойти до важного результата, оставив положение дел как есть. Ввиду того, что иное означает пойти на опасное открытое столкновение со всемогущей функцией компании. Это кажется невероятным, но «система управления» не ведёт к результату, а блокирует его.