За два последующих года Марк вывел новое направление, на непререкаемый профессиональный уровень в продолжающемся развитии. Для этого он учился и работал одновременно.
Четыре часа учёбы каждый вечер после работы плюс всё субботнее время на программе МВА по стратегическому и общему менеджменту Марк превратил в воедино связанные с овладением организацией перспективой для компании. Оттого работа и учёба вместе произвели мощный синергетический эффект, сделав доступными организации и компании новые возможности результатов от стратегического управления.
Полная стратегическая пирамида охватывает, пронизывая двунаправленным влиянием, все уровни интегрированного управления (Рис. 9 из книги Стратегический менеджмент, Концепции и ситуации для анализа Артура А. Томпсона-мл. и А. Дж. Стрикленда III).
Рис. 9 Стратегическая пирамида холдинга.
Чего тут только нет. От общего к частному, сверху вниз, видим здесь: и стратегическое управление, как слаженным целым, всей интеграцией; и стратегии по всем направлениям достижения основных результатов; и опорные функциональные стратегии, обуславливающие искомые результаты успеха; и операционные стратегии, обеспечивающие адекватный вклад в лучший результат по всей широте деятельности на местах. Отсюда, по сути ничем не ограниченным, сочетая дедукцию и индукцию, стратегическое управление наделено потенциалом создания мощного союза из чего угодно сложносочинённого, распределённого, крупномасштабного. Оно превращает объединение многого в уникальный организм с новым уровнем доступных ему результатов, значительно превосходящих прежде известную сумму слагающих их частей. Причём проявляя означенную синергию даже там, где оправдан тот или иной уровень децентрализации управления.
Консультанты помогли организации проложить курс к поставленным перед ней целям. Результирующая стратегия совместного творчества далее одинаково доступна всем и является одной на всех. Эта профессиональная разработка есть максимум из доступного снарядить организацию как можно скорее начать движение, хотя бы просто в верном направлении. И она объективна. Будучи, с одной стороны, заявленной руководством материнской компании, причём сразу и в роли управляющего, и главного клиента организации. А с другой – не является прихотью кого-либо в организации. Таким образом, все равны перед своей стратегией.
Все параллельно и, одновременно, вместе могут работать теперь к общей для всех целевой перспективе организации: добираться до сути непонятного в ней, искать необходимые решения, приводить дело на своём участке к результатам стратегического свойства. Только вот непруха, никак не возникает насущное созидательное сотрудничество в организации. По причине того, что его и не может быть в функциональных пластах (Рис. 6) от повреждения организации застоем «Старения». Вывести из него могла бы описанная выше реорганизация. Но она не произошла. И Марк по линии своего стратегического направления пытается вызвать необходимое пробуждение организации.
В стратегии организации, построенной от основополагающих вводных руководителей компании, консультантами сделан упор на управлении компетенциями. Настолько сильный, что от появления своего, яркая стратегия в существенной мере не воспринимается участниками организационного процесса. Интуитивно всё в ней ощущается правильным и на своих местах. Но крупные составляющие блоки стратегии как бы не могут подать свой голос.
Наверняка не поддаётся сомнению, консультанты вложили большой смысл в иначе выбивающееся попутным и безликим. Но какой – остаётся не вполне ясно. Притом что многие вопросы к консультантам по существу решения очевидных организационных проблем отзываются одним ответом: «А это компетенции!» То есть решения в стратегии, действительно, даны.
Консультанты, по всей вероятности, не ожидали, что в понимании кого-то компетенции – это всё ещё лишь знания и навыки. Вследствие чего стратегическая концепция может быть неочевидной с точки зрения целевой аудитории, в плане пути её воплощения.
Посему едва ли не событием для Марка стало увиденное им управление компетенциями от четы Спенсеров в конце курса управления человеческими ресурсами на программе МВА. Свою курсовую по этой теме Марк уже написал и сдал, не дождавшись того знаменательного дня, основываясь на других учебниках, в том числе и адресованных программам МВА. Снова раздосадованный, что опять не видит пути реализации стратегии организации от консультантов через управление компетенциями. И вот вдруг искомое управление проявляет ничего особенного не предвещавшая лекция, материалов которой не было в раздаточном пособии к соответствующему курсу.