По сравнению с понятым одним субботним днём Марк написал ерунду в своей курсовой. Правильную, но всё равно «ерунду». Однако не с целью исправления «четвёрки» на «пятёрку» прибегнул он к праву на пересдачу. Обнаружив наконец-то необходимое знание, нельзя было не воспользоваться случаем дополнить его развёрнутой коммуникацией по животрепещущей теме, чтобы испытать достигнутое в ней понимание. И Марк не упустил редкую возможность.
Сразу стратегия организации от консультантов заиграла всей палитрой красок. И Марк смог по-новому преподнести её руководителям, откликнувшимся интересом на такое стремление.
Но вот чего Марк не может, так это подвигнуть профильную функцию организации на управление компетенциями, преимущественно и обуславливающее интеллектуальной мощью своей искомый успех организации в адекватных, своевременных результатах.
Акцент в стратегии организации от консультантов на управлении компетенциями, конечно, не случаен. Консультанты видят проблему с персоналом у организации. Видят, что она шире – скорее, уровня компании.
Умудрённые опытом стратегические консультанты не скрывают своего изумления, насколько сотрудники в самой компании являются проблемой для опрашиваемых руководителей. Ключевые фигуры в руководстве компанией просто грезят тем, насколько их результаты были бы совершеннее, мощнее, если бы не подчинённые им люди.
Руководители управленческого авангарда компании требуют решений выбора и приоритезации целей на основе анализа затрат в свете потенциальной выгоды. Они хотят управлять возвратом инвестиций и ожидают просчитанных предпринимательских рисков. Но, чтобы всё насущно необходимое стало нормой жизни компании, вначале естественной в её понимании должна стать работа по трудным целям. А компетенция «Ориентация на достижение» не развита в компании на этот базовый для успеха уровень.
Значит, учиться умной реорганизации, развивающей компетенции, необходимо в масштабе всей компании. И организация, уже нацеленная на решение такой задачи, имеет все основания увлечь компанию к новым горизонтам успеха.
Организация должна опереться на управление компетенциями. Ей стратегически выгодно это сделать. Не мешкая. Но функцию управления, а в действительности администрирования, персонала организации определяет компания. Она направляет руководителя для назначения на судьбоносную функцию в организации. После чего начинается незатейливый перенос на организацию нормативной базы администрирования персонала, существующей в компании.
Руководитель центральной функции работы с персоналом в компании произносит блистательную речь. С её всё понимающих слов, интеллектуальной организации объективно нужно иметь другое управление персоналом, не такое, как в компании. Ввиду того, что главное достояние компании – материальные активы, а у технологической организации – это мозги, то есть люди. На таком основании совершенно иначе, непохожая на остальных, «дочка» должна управлять человеческими ресурсами.
Но по факту для управления персоналом в организацию перемещается руководитель такой функции с предприятия самого рутинного производственного направления компании. После чего организация не может легально поставить на службу своим результатам в интересах компании управление компетенциями. Требовать такое управление – уже означает противопоставлять себя компании, вызывать на себя вопрос в духе: «Вам что, порядки наши не нравятся?» И опять необходимо идти как-то в обход. И Марк пытается скомпенсировать очередной управленческий дефицит через своё стратегическое направление.
Вообще, едва ли не всё, чему надлежит задавать успех организации, что крайне необходимо для претворения её стратегии в жизнь и дальнейшего развития, оказывается на пустырях многочисленных зазоров, оставляемых структурными подразделениями. Никому не нужным, с одной стороны, оно также не допускается к разработке «посторонними-чужими». Мешающие тому ревность и страх заводят в ситуацию «собака на сене». И к выпутыванию дела из неё Марк задействует энтузиастов, которые независимо ни от чего хотят идти за достижениями в своих профессиональных сферах.