Зачастую сподвижников быстрее найти в региональных филиалах организации. Марк моделирует различные распределённые активности, разрабатывающие результаты осуществления стратегии организации. А центральные функции организации не только не идут за принципиально важными для неё результатами стратегического свойства, но и стараются блокировать активности, разгорающиеся в этом ключе.
Описываемое положение вещей является всего лишь следствием уже рассмотренного выше поведения состарившейся организации с укоренившимися в ней недостатками администрирования поздней функциональной интеграции. И Марк стремится добиться в ней дружных всходов новых результатов. Чтобы сколь возможно широко сделать понятной и приемлемой суть необходимых перемен. И, таким образом, пробудить управляющую силу совладать с системной перестройкой организации, искусно сладив её.
Развитие коммуникации по существу стратегии организации, создание опорных механизмов её реализации – всё это внутренний вектор активности стратегического хозяйства Марка. В направлении же компании необходимо среди прочего выполнить самонаведение на её бизнес-стратегии функциональными стратегиями технологической организации.
И тут неожиданно выясняется, что в компании отсутствуют бизнес-стратегии. На их месте встречаются программы развития по отдельным составляющим деятельности бизнес-направлений. Но они лишь локально и спонтанно реагируют на прошлые возмущения в «системе управления». Не помощником устремлениям к стратегическим технологиям познаётся и презентационный материал по корпоративной стратегии компании, как в корне противоречивый.
Получается, что пути к стратегическим технологиям и системам в компании нет. Технологическая организация не обладает способностью самонаведения на зарождающиеся и развивающиеся бизнес-потребности, по примеру маленького ИТ-подразделения из предыдущей главы. А спланировать развитие, готовое управляемо оказываться в нужное время и в нужном месте невозможно из-за отсутствия профессионально развитой работы с перспективой на уровне самой компании.
А что, если самим достроить вверх отсутствующую стратегическую часть компании?
Попытаться хотя бы. Возможно ли это? Но если браться за такую работу, то делать её нужно сверхпрофессионально. Она является не то что заступом на чужую территорию. Подобная дерзость должна быть воспринята не иначе, как преднамеренное вторжение и брошенный вызов. С первой же реакцией: выдворить самозванцев. После чего второй попытки может больше не быть.
Нужно, чтобы оказавшимся в руках в первый раз, материал, заявляемый прообразом бизнес-стратегии, не был бы возвращён, а оставлен руководителем стратегического блока компании у себя для изучения. Вопреки всему написанному на его лице ещё минутами ранее. Когда он нехотя и небрежно открывает материал на произвольной его странице. Потом пробегает взглядом другую случайно открытую страницу. Снова. Уже на лице конфликт противоборствующих желаний – надо возвращать, а не получается.
Визави безмолвной профессиональной коммуникации открывает оглавление бизнес-стратегии. Переходит на интересующие его страницы. Снова оглавление и открытые другие страницы. И … материал остаётся на столе управляющего стратегическими угодьями, от которого зависит быть ли плодам проделанной работы в компании.
«Зайди через неделю», – слышит Марк. Неужто и вправду удалось? И теперь, от этого отправного успеха, недели кропотливых изысканий с перерывом на еду и сон увенчаются результатом, способным помочь организации и компании продвинуться к искомому ими лидерству.
Стратегические исследования Марка, посвящённые перспективе бизнес-направлений, опираются на интегрируемое им очень широкое профессиональное сообщество. Его невозможно задействовать физически к раскрытию будущего компании. PEST-анализ[1] макросреды, анализ конкурентной среды, SWOT-анализ[2] – всё выполнено как бы оттолкнувшись от виртуального профессионального экспертного облака. Количество ссылок на источники переваливает за сотню для каждой разработки.
В зазорах и связях информации из разрабатываемых источников умозрительно обнаруживаются, определяющие развитие, необъявленные составляющие, неочевидные, но едва ли не самые важные. Проявляются потенциальные стратегические ответы, манёвры, решения. А затем выводятся три сценария стратегического развития. Но это уже не сценарии стратегического планирования: оптимистичный, пессимистичный, базовый. Не сценарии от случая или веры. А сценарии управления – стратегического управления. Они проистекают из варианта предпочитаемого деятельного ответа на те возможности и угрозы, что определяют стратегический выбор.