Первый сценарий, игнорирующий бездействием важнейшие возможности и угрозы, показал неописанную бизнес-стратегию компании «как есть». В этом сценарии компания имеет внешний локус контроля. Но любопытным явилось то, что стратегия от него может быть закономерной.
Понятно, что стратегия есть в любом случае, независимо от того, изложена она или нет. Вот только избегание её конкретизации, от кажущейся возможности не иметь в таком подходе никаких ограничений, может обернуться максимальной зажатостью дела внешними и внутренними обстоятельствами.
Проделанная работа позволила не только лицезреть необъявленную стратегию, вникнуть в неё, но и сопоставить её с другими одновременно возможными стратегиями развития.
Оказалось, что во втором и в третьем сценариях компания не просто приобретает внутренний локус контроля. Они превращают деятельность компании в яркий бизнес. В них, и на месте рутины базового производственного направления деятельности, вырастают неординарные, насыщенные созидательным самоосуществлением, «небоскрёбы» бизнес-направлений.
Компания меняет существенные внешние условия и устремляется к новому отраслевому лидерству. Причём во втором сценарии оказалась и точка безусловного перехода к третьему – самому амбициозному. Это означает, что высшие достижения доступны и компании, приверженной спокойному эволюционному пути развития. А увязку между собой сценариев стратегического развития поясняет Рис. 10.
Рис. 10 Алгоритм выбора сценария конкурентной
бизнес-стратегии компании.
Отсутствие у себя важнейших результатов работы с перспективой на должном профессиональном уровне руководитель стратегического блока компании объяснил неспособностью к ним своего подразделения. «Чтобы вести такую работу мне надо весь свой департамент разогнать и новых людей в него набрать. – Признался он Марку и добавил, – А я этого сделать не могу. Поэтому, раз можешь и хочешь этим заниматься, то ты и делай всю эту работу». Выходит, и сюда уже распространилась неуправляемая ситуация ограниченности руководителя от структуры. Подчинённые как бы изолируют его от профессиональных результатов возглавляемой им составляющей системы управления.
Представленный Марком результат изучения перспективы компании по очередному направлению её деятельности сразу создаётся выверенной бизнес-стратегией. Но всё же это продукт от внешнего интегратора. Отсюда вначале он подаётся компании не в качестве окончательной бизнес-стратегии, а как её прототип. Такой первичный продукт преследует цель организовать эффективную стратегическую коммуникацию между руководителями компании, ответственными за результат бизнес-направления. С достижением согласованного понимания сторон о предмете коммуникации – общего видения стратегического курса компании по бизнес-направлению.
Дабы вести предметным далекоидущий разговор, нужен единый концептуальный базис. И задумано, как получив его, руководители по направлению деятельности выводимой бизнес-стратегии сообщат, что им в опорных предпосылках её прообраза видится по-другому. Расскажут о своих воззрениях, помимо аналитически выведенных и подкреплённых виртуальным профессиональным сообществом. Собственно, так и проясняется живая стратегия, овладевая умами тех, от кого и с кем ей только и суждено быть таковой. И тогда будет второй проход, а от него – результирующая стратегия. Тем временем как, и в ненавязчивой скромности прототипа, предлагаемая к рассмотрению стратегия выполнена на совесть и не должна обнаруживать у себя какие-то зазоры.
Но оказалось, что в компании не только некому выполнять разработку перспективы. В ней также нет и тех, кто может приходить к результирующим стратегическим решениям. Поскольку попытка задействовать руководителей по направлениям деятельности в финальной части стратегических изысканий навела на них ужас. Все они поспешили признаться начальниками по очень узкой, специфической части – не управляющими бизнесом, а функциональными руководителями. На этом основании, наотрез отказываясь рассматривать и обсуждать перспективу бизнес-направлений.