Весь стремительно оставленный позади путь проявил такую исходную ситуацию, при которой у компании не может быть стратегических технологий и систем. Их даже некому затребовать. Ибо у компании нет нормальных бизнес-подразделений. А в отсутствие оных, естественно, не нужными являются и настоящие бизнес-стратегии. Тем самым всё в компании живёт как-то само по себе, по своему собственному разумению и своими интересами. Ввиду отсутствия того, чем нужно жить.
Айтишники же в предельном минимуме возможного деградируют до вспомогательной роли (квадрат 4 на Рис. 1 из Главы 1.1 или его миниатюре выше), где им и грозят, обычно, аутсорсингом, требуют сокращения затрат. От этого неудивительно, что технологическая организация снова уже устремляется в пучину аутсорсинга.
Но набранная скорость развития опять обгоняет безысходность. В достигнутых результатах и проявленных состояниях одновременно оказался заключён и огромный потенциал развития самой ИТ-организации – несмотря ни на что доступный ей, если её руководитель воплощается лидерством стратегической роли CIO для бизнеса. Когда меньшее невозможно к успеху компании.
Само развитие направлений деятельности компании до бизнес-направлений – есть воплощённая роль CIO в предназначенном ей самоосуществлении. CIO даже не нужно выходить в этом смысле за пределы своей роли. Он просто делает своё дело, не замахиваясь ни на чей функционал. В обычной ответственности за свой профессиональный результат, CIO, естественно, устремлён к овладению компанией стратегическими системами и технологиями (квадрат 2 на Рис. 1 из Главы 1.1 или его миниатюре выше). И, добиваясь достойного вклада в общее дело, CIO оказывается выводящим, увлекающим всю компанию на совместный путь прогресса к овладению стратегической перспективой.
Составляющая стратегии является неотъемлемой, опорной частью штаба CIO. И она уже прокладывает путь к стратегическим результатам CIO для компании. Ею даже активированы заинтересованные руководители в компании – поддерживающими внешнюю профессиональную активность по линии ИТ-организации к преодолению выявленной ситуации стратегического дефицита.
Пусть стратегическая коммуникация в компании пока затруднена, и требуется следующая работа по её развитию, однако уже есть что отпраздновать. Потенциально возможные бизнес-стратегии компании проявлены и дают возможность увидеть, нацеленные на их воплощение, основные функциональные стратегии. От них организации становится под стать увязать себя с перспективой. И к тому же такой, в которой яркие передовые возможности благоволят организации не только на уровне технологий. Ведь стратегии показали, как, так называемые, непрофильные активы раскрываются высоко перспективными профильными.
Да, развитие к овладению перспективой связано с изменением бизнес-модели компании. Но реализацией обнаруженного потенциала изменений стратегического свойства компания избавляется от привычных ограничений конкурентной среды и совершает рывок вперёд. Компания оказывается, как бы вне традиционной конкуренции и в возможности позволить себе гораздо более энергичную активность без оглядки на остальных. А далее, вызванное компанией развитие приводит к преображению в том же ключе уже и отраслевые бизнес-модели. С обретением компанией прочного лидерства в достигнутых новых условиях.
В перспективных сценариях прототипов бизнес-стратегий компании основополагающую важность неожиданно приобрела и «сервисная модель». То есть совершенно по-новому – трансформируя старообразные направления деятельности за обновлёнными фасадами в особо мощные бизнес-направления. Оттого ИТ-организации в ближайшем развитии управления предстоит состояться опорной ролью к обретению компанией своего великолепного будущего. Организация, действительно, обладает потенциалом существенного конкурентного преимущества для компании. Причём даже как центр важнейших компетенций, создающих сильную стратегическую позицию.
Но руководитель технологической организации великой грядущей перспективы делает здесь другой стратегический выбор: «Раз у компании стратегии нет, то и мне она не нужна!», – заключает он.
* * *
Эволюция компании, даже из состояния пересиливания кое как укоренившихся недостатков администрирования функциональной интеграции, должна быть возможна с опорой на трёх «слонов». Такими столпами являются стратегическое управление, управление компетенциями и управление информационно-технологическим обеспечением. На них и нужно поставить плоскую в функциональной интеграции «землю», то есть компанию.