«Слоны» ни от кого не зависят, кроме как образуют систему со своей мудрой большой «черепахой». Благодаря чему «черепаха» воплощает управление через трёх «слонов», не упуская состояния своей объективности.
Незыблемость вектора управления от «черепахи» достигается простым правилом – «слоны» должны быть её «Подчинёнными» или «Клонами» по структурному гороскопу. Эти энергетические конфигурации не абсолютны. Нюансы их применения описаны в другой части книги. Но иные варианты взаимодействия ослабляют и вовсе изолируют вышестоящих руководителей от управления. Притом что они распространены на практике.
Анализ сотен руководителей с позиции структурного гороскопа заостряет внимание на том, как подавляющим числом они оказываются даже «Подчинёнными» своих замов и других влиятельных нижестоящих. То есть в реальности управления нет и не может быть от самих основ взаимоотношений. Данная ситуация должна быть следствием отсутствия собственного достаточного понимания у вышестоящего руководителя, что необходимо делать. В этом случае он ищет «знающих» людей. Но «знающими» для него представляются его энергетические «Советники»/«Начальники». Так как именно позиция «Подчинённого» по структурному гороскопу обеспечивает основу прочного доверия чьему-либо знанию. В том числе лишь от поверхностного его восприятия. Однако на таких «Начальниках» управление вышестоящего руководителя и кончается.
Как явствует из структурного гороскопа: «Советники» – это «Начальники» уже имеющемуся начальнику коллектива, что нежелательно. Складывается критичная ситуация – они авторитет главы коллектива поддерживать не будут. Обилие «Советников» на ответственных постах смерти подобно. В каком-то смысле они даже страшнее, чем «Векторные хозяева». Но такая ситуация – распространённое явление на всех управленческих уровнях – психологически совместимые «Начальники» в ближнем круге руководителя. Таким образом, сам собой формируется «слепой» ближний круг, который может оказаться чуждым потенциальной перспективе руководителя.
Например, блок управления персоналом возглавил руководитель, являющийся по структурному гороскопу «Советником»/«Начальником» главы компании. При кажущейся безобидности такой ситуации она приводит к утрате управления компанией.
То, чем далее «управляет» глава компании – уже другая, усечённая форма. Она ограничена гораздо большим, предопределяющим её, независящим от управленческих усилий первого лица, всё равно как если б компания сместилась в область внешнего окружения, наименее чувствительного влиянию на себя.
Многому и, пожалуй, самому интересному, поддержанному главой компании, уже не суждено будет сбыться в ней. Ставшим впредь недоступным, на редкость ценное наметится в связках «Подчинённый» и, возможно, «Клон» (единомышленник) по отношению к главе компании. Но человеческие ресурсы, определённые свойства которых – компетенции – являются основой успеха любого результата, будут предопределены иначе. И этот чужеродный «айсберг» потопит много «кораблей», устремившихся открыть компании новые горизонты перспективы.
Глава компании, не подозревая того, сам изолирует её дело от жизни и будущего, помимо прочего не учитывая, что за айсбергом, красующимся на Рис. 7, не всегда удаётся разглядеть куда более мощного его собрата. По курсу этой книги он будет доступен для осмысления в Третьей части через призму модели на Рис. 27 из Главы 3.1.
Можно по-разному управлять человеческими ресурсами. Поэтому ими должен управлять тот, кто следует за мыслью главы компании, проводит его энергию в управлении, или является его настоящим единомышленником («Клоном») по сути устремлений.
Доверить управление на каком-либо направлении своему энергетическому «Начальнику» можно лишь в случае, если тот видит целевую перспективу дела лучше, чем сам вышестоящий руководитель. Желая ту перспективу, но в невозможности к ней вести, руководитель может подключить энергию другого «Начальника». Такое контролируемое и направленное делегирование восходит к управлению собственным кругом. Но исключительное дело – распространять эту оговорку на области управления трёх «слонов».