Глава компании тоже человек. Чем в отношениях со своим энергетическим «Начальником» вызывает его определяющее влияние на себя. В нём реализуется «Начальник». И ничего не может тут поделать, невольно пользуясь тем, что в слабой энергетической позиции «Подчинённого» и первые лица доверяются «Начальникам». Но «Начальник», заведующий человеческими ресурсами, например, может своим администрированием буквально на глазах вогнать ту же компанию в «Аристократизм» «Старения» (Рис. 5). А это также равносильно потере управления. И подробнее обо всём таком далее в книге, которая служит обретению способности совершить переход к настоящему управлению.
«Слоны» должны быть из группы психотипов «NT». С выраженными составляющими «I» и «P» в психотипе. Все «слоны» должны быть внутренне мотивированы на результаты высших профессиональных достижений для компании.
И тогда «слоны» вознесут компанию ввысь, в объёме межфункциональной интеграции управления, до вращающейся вокруг своего «солнца». Это есть путь саморазвития компании из застоя администрирования функциональной интеграции.
Исходя из «Магического треугольника» организации (Рис. 11) именно «Стратегия» определяет её «Культуру» и «Структуру». И если «Культура» чрезвычайно инерционна в треугольнике, то «Структура» позволяет быстро добиться повсеместного желаемого поведения к успеху насущных преобразований. Это немаловажно в условиях дефицита естественного побуждения к существенному развитию.
Рис. 11 Магический треугольник организации.
В своём роде, «Стратегия», «Структура» и «Культура» треугольника знаются друг с другом, как небезызвестные лебедь, щука и рак. Везти воз с поклажей, действительно, не их дело. Одновременное действие такой троицы в разных стихиях должно служить интеграционному успеху, требующему комбинированной системы разнонаправленных сил.
«Структура», будучи щукой, через умные реорганизации увлекает организацию в бурную реку жизни непрерывного развития. «Стратегия», в качестве лебедя, не даёт щуке уплыть на дно и залечь где-нибудь. И будь то река или открытая вода, их сверху виднее к лучшему, своевременному манёвру всей компании. А «Культура», как рак, работает в меру сдерживающим фактором. Но, чтобы она не становилась тормозом, ей необходимо определённым образом развиваться через управление компетенциями к мультикультурной, готовой выдерживать следование стратегическим курсом.
Чтобы находиться на гребне обоюдного успеха, создаваемого слаженным, общим движением, каждый его участник должен балансировать их единую систему сил. С этой целью лебедь, щука и рак – три самостоятельные действующие фигуры в управлении, а не две, к примеру. Они воплощают три равно важных свойства и результата. Если объединять какие-либо из них, как, случается, поступают с «Культурой» и «Структурой», то в пику управлению возникает формальное и манипулятивное администрирование. И оно естественно не даёт перейти к управлению.
Итак, базовое управление в области «Стратегии», «Структуры» и «Культуры» распределяется между тремя «слонами». А роль щуки должно взять на себя информационно-технологическое обеспечение, то есть CIO компании. Потому как вместо него, вероятнее всего и некому исполнить эту роль, если уровень проблемы у компании такой, что ей нужно суметь преодолеть предел администрирования функциональной интеграции.
Для CIO новая ответственная роль знаменует собой естественное продолжение его самореализации. CIO – промежуточная ступень в движении к регулярному управлению. У неё есть несколько перспективных направлений развития, включая CTO, CPO, CKO[3]. Но когда компания должна вскарабкаться, взметнуться или взмыть на высшие уровни интеграции управления, CIO ей нужен, готовым к определённой трансформации. А именно – к овладению управлением эффективностью системы управления.
Даже по своему воплощению, направление стратегии компании в исходных условиях администрирования функциональной интеграции – более лебедь. А направление работы с персоналом походит на рака. В щуку же можно превратить только команду CIO. Причём её естественной эволюцией.
Таким образом, по пути раскрытия потенциала человеческих ресурсов компании яркими бизнес-результатами, действуя к тому интеллектуальной поддержкой пользователей и стратегически эффективными технологиями, в опоре теперь на эту работу для интеграции также с другими «слонами», CIO становится активирующим управление межфункциональной интеграции.