Яко источник выгоды, «Структура» представляет собой камень преткновения в управлении компанией. Есть в ней и те, кто выгадывает от неё, заявляясь заступниками супротив разгула такого интереса. А как никто продуктивно, к выдающемуся успеху компании, от «Структуры» выгадывает CIO. Коль скоро выгадать от «Структуры» он может только стратегические информационные системы (ИС) в квадрате 2 матрицы МакФарлана (Рис. 1 из Главы 1.1 или его миниатюра выше), являющиеся единственным действительным подтверждением профессиональной состоятельности CIO. Здесь нет компромисса, способного ограничить результат CIO. За счёт чего его успех приводит к достижению компанией суперцели своего лидерства. И это всё, что может позволить себе CIO в доступном ему развитии к управлению эффективностью.
Стратегические ИС подразумевают переход на новые уровни производительности труда, кардинально лучшей от ранее освоенной. Всё новое такого свойства несовместимо с прежней «Структурой». Но теперь CIO не может опустить руки. Его деградация, обрушающая роль CIO до вспомогательной, не нужна компании. Но она, очевидно, происходит, если компании оказываются недоступны стратегические ИС.
Статичная «Структура», как недостаток функциональной интеграции, естественно, ограничивает реализацию потенциала возможностей. И кто-то должен стать движущей силой устранения опостылевшей управленческой проблемы. Ближе всего к её преодолению находится CIO. В связи с чем компания и должна вынудить его сделаться опорой к обретению управления. Для этого компания и подвигает CIO на управление эффективностью, открывая ему означенный путь к успеху в своём профессиональном результате.
Растущий над собой CIO должен теперь не просто привести компанию к какому-то разовому изменению «Структуры», а преодолеть её косность. Но гибко оперировать «Структурой» возможно лишь бережным отношением к её содержимому, действуя через умную реорганизацию, обеспечивающую эволюционный характер существенных преобразований. И команде CIO в развитии к новой роли управления эффективностью придётся научиться такой конструктивной работе. В результате со стороны ИТ прогрессивная компания получает обеспечивающих эту её характеристику – прогрессивная – лидеров перемен.
Стратегическая пирамида на Рис. 9 описывает и как соотносятся друг с другом стратегические уровни. Так, согласно ей, ответственными за бизнес-стратегии являются руководители подразделений, а за функциональные стратегии отвечают руководители функциональных единиц в рамках подразделений. То есть развитие до стратегического управления как бы само собой подразумевает, что структурные подразделения – это только бизнес-управление, основывающееся на бизнес-стратегии.
Увязка подразделений с бизнес-управлением подчиняет бизнес-целям всё, включая функции. Отныне функции не уполномочены определять даже финансы и кадры для бизнес-управления. Функции обслуживают бизнес-управление, добывая, поставляя ему актуальные ресурсы и средства. Затем что если это не так, то развитие к бизнес-управлению оказывается заблокированным начальствующим функциональным администрированием. Оно низводит дело в самые тесные рамки, лишая его возможностей манёвра, чем останавливает развитие и минимизирует бизнес-результаты.
Вследствие отсутствия бизнес-управления функции выхолащивают собственную деятельность её унификацией до отстранённой и абстрактной. Но оттого становятся безучастными к делу – «методологическими», погружаясь в формальное планирование и контроль. В итоге они не могут быть центрами компетенции, на которые опирается достижение бизнес-результатов, а уподобляются заурядным бюрократическим структурам, усугубляющим «Старение».
Поэтому, ни много ни мало задумав обернуть «Старение» вспять и отменить его, вырвавшись управлением из оков функциональной интеграции, активности преобразований не вправе игнорировать организационную структуру. Они должны исполнить своё предназначение основательно, указав функциональной интеграции на её место в системе управления. И на понятном убеждённому администрированию языке. То есть заданной целевой организационной структурой. Она обязательно должна появиться при подготовке перехода к управлению, в обеспечение готовности его моментального осуществления.
Подлинные бизнес-стратегии ликвидируют разрыв по несовместимому «меньшее невозможно» между высшим руководством, и той остальной его частью, что заправляет деятельностью на местах (Рис. 12). Бизнес-стратегии проясняют и усиливают управляющее воздействие сверху. В результате функции получают затерявшуюся было возможность состояться к успеху компании, обусловив воплощение её бизнес-стратегий. Достигнув для этого и необходимой готовности операций на местах адекватно откликнуться на устремления компании в амбициозных бизнес-стратегиях.