Рис. 12 Стратегическое управление выполняет
сквозную интеграцию холдинга.
И всё же не во всех культурах, и не во все времена, уместна и даже возможна развитая коммуникация по существу стратегии. Для достижения великого прогресса из отсталых замкнутых условий, минуя их созданием эффекта живой стратегии, управление ею, опираясь на приуроченные ей изыскания, добивается параллельного развития по каждому направлению деятельности в духе стратегии. Только не столько распространяя её саму, сколько через наилучшие уровни развития компетенций и с опорой на стратегические технологии. А само при этом ещё и готовит внешние предпосылки в их способности воспринять новые судьбоносные инициативы развития компании.
Интегрированная активность партнёрства стратегического управления, охваченного всеми «слонами», и разворачивает руководящую практику из последовательной, конфликтной, медленной горизонтальной в параллельную, сотрудничающего типа, быструю вертикальную (Рис. 6). То есть естественным образом ведёт к межфункциональной интеграции управления. При этом достигнутое управление через систему бизнес-процессов также оказывается единым результатом синтеза совместной параллельной работы трёх «слонов».
А иной путь для главного руководителя сразу требует от него самому становится «светилом» и воплощать компанию объёмной в межфункциональной интеграции управления.
Поиск реализации управления в любом варианте пути перехода к нему становится следующим настоящим временем Марка.
____________________
[1] PEST-анализ предназначен для выявления политических (P), экономических (E), социальных (S) и технологических (T) аспектов внешней среды, создающих пространство стратегического выбора. В нём работает интеграция бизнеса компании.
[2] SWOT-анализ предназначен для выявления возможных путей стратегического развития соотнесением сильных (S) и слабых (W) сторон с возможностями (O) и угрозами (T).
[3] Главные должностные лица компании по технологиям (T), проектам или процессам (P), управлению знаниями (K).
Глава 1.4 Когда нельзя откладывать будущее
Давным-давно, стремглав удавшегося времени великих перемен, еле-еле душа в теле приростная, линейная оптимизация вдруг очутилась не у дел. И для тогдашнего бизнес-сообщества, о сборную солянку, предлагающих свой продукт на различные рынки, предприимчивых участников, настал момент кардинально пересмотреть подходы к ведению дела.
Насущная необходимость, точно перековаться – возникла само собой с достигнутым высоким уровнем развития конкуренции. Потому что ровно по ходу её возмужания и нашлись те, кто первыми совершили прорыв к, ломающей стереотипы, нетрадиционной организации дела, лучших бизнес-способностей. После чего у многоликого состава всех остальных не осталось иного выбора, кроме как тут же задаться и своим будущим, явившейся стезёй прогресса.
Враз стало неотложным, и в понимании будто б непохожих друг на друга фирм, избавиться от всего напускного-лишнего, отныне уж только напрасно утяжеляющего и затягивающего работу впустую придания ей видимости значительности. Жизнь побудила лидеров ордена любого дела – скинуть с него иго формальной специализации, чреватой накладными приёма-передачами неполноценных, промежуточных результатов. Как и в целом исключить передачу, ещё не предполагающего её, прочего «сырья», не просто транжирящую время, а не на шутку сворачивающую пространственно-временной континуум. И в связи с чем дать предпочтительным, недюжинным результатам, законченной, желаемой полноты, энергично создаваться, по доброй воле – делом жизни, устремлённых за ними центров ответственности. Пусть даже состоящих в интересах извлечения эффектов рекордной производительности, из одного человека. Но каждым, профессиональным лицом, ставших решающими, что требуется или иначе, наоборот, ненужно для, выдаваемых на-гора, актуальных результатов, с должным претворением каких деятельностных щедрот в жизнь.