С некоторых пор бизнес-процесс – это вдобавок, вошедшее в обиход, расхожее словосочетание. Тогда как к самим прорывным активностям, получившим такое обозначение, ведёт только зрелая потребность в них. И лишь проникнутая ею где всеобщая заинтересованность превращает там же, соответственно, классическую практику решительного внедрения управления на основе бизнес-процессов в непременно результативную.
А что прикажешь делать, если в своём исходном состоянии, единственно способная выдерживать курс прогресса, жизненная потребность – слаба, к сожалению? Если не получается у неё, например, быть сколь-либо развитой в компании, глубже чем на уровне первого лица? Можно ли главным образом самостоятельно, либо со своими произвольными сподвижниками, перестроить дело к управлению, от вусмерть или намертво насаждающего себя функционального администрирования?
Потенциальная возможность совершить управленческий подвиг уже проявлена выше. В помощь ему данная книга. Достаточно неслабой внутриличностной составляющей «Должен» профессиональной чести, усиленной сонаправленным, задушевным желанием (Рис. 4 из Главы 1.3).
Холдинги с администрированием вместо управления в серьёзном долгу перед всей многострадальной общественностью. Чуть свет, словно чувствуя выразительный взгляд на себе, и со стороны будущих поколений. Может ли кто-то из руководителей, украдкой скупых чистосердечных признаний, да на злобу дня, пребывать в стороне от беспрецедентных, безапелляционных обязательств?
Плюс ко всему речь идёт не об удручающем долге бремени под тяжестью безумной ответственности за упущенное в прошлом. Как бы там ни было, в животворящем миге вечности ответственного действия по имени «сейчас», профессиональный обет не «кармическая» повинность, а позитивное и перспективное обстоятельство, сообщающее мощную энергию развития и обещающее лучшее вознаграждение, принявшим его. Вскорости вслед за чем – зачётным образцом неимоверной трансформации, иначе безнадёжного, неприступного, интенсивно трудного – в грандиозное самоосуществление отрадного созидания, сбывшейся мечты о сполна насыщенной и безмятежной жизни!
Отсутствие настоящих бизнес-стратегий вместе с действительной работой над ними; притворное выдавание за них разрозненных функциональных программ развития; формальная в глубинных противоречиях, показушная «корпоративная стратегия»; недостигнутый уровень управления межфункциональной интеграции; въевшиеся недостатки администрирования поздней функциональной интеграции – всё перечисленное, рассмотренным ранее, свидетельствует о низком пределе возможностей, присущем холдингам-«министерствам». Это вертикальный предел (ВП на Рис. 14), возникающий при попытке добраться до современных организационных форм со снаряжением и багажом плановой экономики.
Под низкими сводами нависающего ВП мало что доступно. Вследствие чего, ограниченная им, недо-деятельность – не растёт, а вынуждена плющиться и растягиваться в администрирование, маясь от него функциональными программами развития. Называя их при этом, то стратегиями, то проектами. Изворачиваясь хоть как-то придать таким образом прикладную форму своим активностям и правдоподобно представить их а-ля результаты разработки перспективы.
Но «стратегии» администрирования оборачиваются призраками. Ввиду того что до своего раскрытия на уровне функциональных стратегий с Рис. 14 администрирование дорастает, будь оно переведено в условия управления. А без него, замкнувшееся в себя администрирование не может работать на «Долгосрочную перспективу». И тогда оно неизбежно уподобляется прокрустову ложе, зарезая дело в свой удел, которым является всего-навсего «Краткосрочный аспект» (Рис. 8 из Главы 1.3).
По той же причине активности администрирования оказываются провальными и в качестве проектов. Как-никак администрирование не проникнуто «Результативностью», а проекты несостоятельны, если всецело не сосредотачиваются на ней.
Успех в строгой форме проекта выверяется совершенно определённо. Он требует намеренных нехилых величин, намеченных крупных результатов, к должному сроку и в изначально прописанных остальных напряжённых параметрах – вовсю известных всем заинтересованным сторонам. Но такие достижения роста над собой недоступны администрированию. Поэтому при нём деградируют не только проекты, а вся деловая практика уровня операционной интеграции (операций).