Сильно перевешивающая «J»-составляющая хороша для точного следования внешним правилам и инструкциям. В бухгалтерском деле, например. Или в применении законодательства. Короче, в тех сферах, где не нужно ничего додумывать, и даже компиляция должна быть без добавления чего-либо от себя.
Во всех других случаях, когда требуется не компиляция, а интеграция, напротив, нужна развитая «P»-составляющая. Она обуславливает и гибкость, но, главное, собственное интеллектуальное системное решение организации, приводящее к жизненно важной для неё цели.
Если же задача вообще состоит в том, чтобы не скопировать себя с уже имеющегося, определённого, а создать свою организационную основу, и для динамичного дела многообразия параллельных результатов, да ещё отличную от неподходящей вышестоящей методологии, но не конфликтующую с последней – то это работа и вовсе не «J», а «P». Конечно, и с другими необходимыми составляющими психотипа.
«Решающие» «J» склонны к большому количеству решений, принимаемых ими на основе малых информационных наборов. «P» менее эффективны для такой оперативной работы. Также, как хуже справляются они с быстрым, узким, поверхностным тестированием, например. В силу того, что «P», особенно в связке с «N», суждено видеть широту даже узкого вопроса. Оттого они превращают в справедливые сразу многие варианты ответа. И, естественно, теряются далее в созданном своей мыслью спектре выбора, когда требуются быстрые ответы. Им необходимо исключить варианты ответов, которые вопрос вряд ли предполагает. А это и некоторое время работы их «процессора», и сохраняющаяся вероятность сообщить в развёрнутой логике не тот из правильных ответов.
«Воспринимающие» «P» характеризуются малым количеством решений, но на основе больших информационных наборов. В такой работе уже не годятся «J», обесценивающие результат, требующий обширной, глубокой разработки и вживления.
Руководитель со слишком определяющей его «J»-составляющей в психотипе тем пуще преуменьшает дело очень большим количеством решений. Не учитывая, что их диктуют, местами и донельзя, маленькие информационные наборы. Такая конфигурация базовых свойств личности практикует «ручное управление» операциями. Но управление организацией требует другой основы. Не говоря уже об управлении интеграцией.
В бизнес-школе звучит пример о правильном другом руководителе, принимающем за год лишь с десяток решений. Это – то фундаментальное, что определяет будущее компании. А в остальное время глобально мыслящий руководитель добивается необходимого понимания курса компании у членов своей команды. Подтверждением успеха управления от такого руководителя являются собственные верные решения подчинённых менеджеров. Тем самым они становятся продолжателями в своих областях дела руководителя. Но его управление – не совсем то, чему можно научиться. А значит, и не нужно к тому стремиться.
В академическом примере во главе дела стоит руководитель с выраженной «P»-составляющей в психотипе. Наряду с ним другой руководитель неизбежно мельчит, погружаясь в принятие быстрых решений за подчинённых. Тем самым лишая последних управления и приводя к отсутствию его системного едва ли не во всех областях. А в результате то и дело оказываясь у «разбитого корыта». Поскольку то многое, чего не видит и не ощущает до момента возникновения «J»-руководитель, не зрит и не упреждает под его началом более никто из-за несамостоятельности подчинённых менеджеров. Уделом такого руководителя становится запоздалое реагирование. Он сетует на подчинённых, но не может ничего изменить, снова и снова повергая дело в последствия отсутствия управления.
Только определённой системе управления по силам исключить несоответствие в самой возможности его возникновения. Эта развитая основа позволяет управлять делом неограниченного размаха практически с любыми базовыми свойствами личности. С ней становится доступным принять под непосредственное управление область своего масштаба решений и вызвать к ней все остальные результаты.