В условиях снизившегося спроса производство конкретной модели все равно нужно каким-то образом удешевить и получать прибыль от продаж. Учитывая этот фактор, мы продолжаем изучать методы повышения производительности даже тогда, когда объемы производства снижаются.
У каждой модели автомобиля есть своя история. В настоящее время модель Corona продается хорошо, но вначале это было не так, и мы переживали тяжелые времена. Когда модель плохо продается, надо повысить эффективность даже при малых объемах производства, чтобы снизить издержки. Я всегда говорю сотрудникам, ответственным за производство: «В мире, должно быть, сотни людей, которые способны повысить производительность и эффективность путем увеличения объемов производства. В компании Toyota тоже есть такие руководители. Но очень немногие могут поднять производительность, когда объемы производства снижаются. Даже с одним таким человеком бизнес будет гораздо более успешным».
Тем не менее обычно предпочитают работать с большими объемами. Это проще, чем усердно работать и набираться опыта при производстве продукции малыми партиями.
Я начал работать над производственной системой Тойоты более 30 лет назад. За это время разные люди и общество в целом многому меня научили, я перенял много различных идей. Каждая идея рождалась и развивалась в ответ на ту или иную потребность.
Я полагаю, что компании более выгодно работать в той области, где существуют проблемы вследствие снижающихся объемов продаж, чем там, где продажи растут. Необходимость улучшения более важна, хотя может казаться, что это не так.
К глубочайшему сожалению, в современном бизнесе и индустриальном обществе отношения между работой и рабочим, станком и рабочим приобрели характер соперничества. Для продолжения нашего развития нам необходимо быть более изобретательными, находчивыми и творческими.
При разработке производственной системы Тойоты я часто применял принципы «здравого смысла наоборот», или «обратного мышления». Я призываю всех руководителей, промежуточных супервайзеров, мастеров и рабочих, занятых на производстве, быть более гибкими по отношению к работе.
Как научиться гибкости у древних
Немного отступим от темы. Говорят, что иероглифы, обозначающие сброженную сою (натто) и соевый творог (тофу), изначально имели противоположные значения.
По этому вопросу существуют различные теории. Согласно одной из них, Огю Сораи, конфуцианский ученый середины эпохи Эдо, спутал два этих названия. Согласно другой, он поменял их местами намеренно.
Иероглиф, обозначающий натто, производством которого славятся провинции Тохоку, Мито и другие области, первоначально писался так, как нынешний иероглиф, обозначающий тофу, потому что натто изготовляется в процессе гниения соевых бобов.
То, что мы сейчас называем «тофу», изначально обозначалось иероглифом, означавшим натто, потому что тофу приготовляют из соевых бобов, формируемых в кубики.
Проблема в том, что никто не стал бы есть натто, если бы это слово обозначалось иероглифом, состоящим из значков «гнить» и «соевые бобы», в то время как тофу такой белый и аппетитный, что никто бы не воспринимал его как гнилые бобы даже с этим иероглифом. Поэтому одно слово заменили другим.
Есть множество других аналогичных примеров, замечательно передающих специфически японское восприятие мира.
Глядя на китайские буквы, использующиеся в японском языке, мы видим, как в японском языке отражается мышление, отличное от восприятия мира, свойственного Древнему Китаю. Способ мышления развился в японской среде.
Я придаю большое значение идеям, характерным только для японского менталитета. Например, несмотря на то, что компания Toyota Motor Company сейчас стоит два триллиона Йен, мы не планируем переезд из нашего головного офиса в провинции Микава. Иногда нас предостерегают, что, оставаясь в провинции, мы не успеваем следить за последними известиями. Однако я не считаю, что из-за нашего местонахождения мы находимся в информационном вакууме или не получаем известий из других провинций Японии или из-за рубежа. В этом плане уже упоминавшаяся информационная система Тойоты — организационный элемент нашей производственной системы — работает очень эффективно.
Безусловно, важно то, что информация отбирается и анализируется не самой системой, а людьми, творчески подходящими к делу. К счастью, производственная система Тойоты непрестанно совершенствуется благодаря тому, что сотрудники фирмы постоянно вносят множество предложений по рационализации.