Однако, если оператор работает на одном токарном, одном фрезерном и одном сверлильном станках (т.е. участвует в нескольких процессах), мы называем это многопроцессной системой организации труда. В системе Тойоты организация производственного потока имеет первостепенное значение. Таким образом, мы стремимся внедрить многопроцессную систему организации труда, что позволяет уменьшить непосредственное количество рабочих. Для рабочего на производственной линии это означает приобретение нескольких квалификаций вместо одной.
Не создавайте отдельных островков (do not make isolated islands)
Если рабочие изолированы друг от друга, они не смогут друг другу помогать. Но если изучить комплексные работы и распределить рабочие места таким образом, чтобы рабочие имели возможность помогать друг другу, можно уменьшить число работников. Когда производственный поток организован правильно, отдельных изолированных островков не возникает.
Небольшие поставки и быстрая наладка (small lot sizes and quick setups)
При выравнивании производства (см. глоссарий) продукция производится как можно более мелкими партиями, в отличие от традиционного массового производства, где считается, что чем больше — тем лучше. В компании Toyota мы стараемся не выпускать крупные партии одной и той же модели автомобиля. Конечно, когда главная сборочная линия работает таким образом, вспомогательные производственные процессы должны функционировать аналогично. Это означает, что замены штампов должны производиться часто. До сих пор традиционный здравый смысл диктовал необходимость штамповать как можно больше деталей каждого вида без замены штампа. Однако в рамках производственной системы Тойоты это неверно. Смена штампов производится быстро, причем по мере накопления опыта все быстрее и быстрее. В 40-е годы на это требовалось от 2 до 3 часов. В 50-е годы время, затрачиваемое на эту операцию, сократилось до 1 часа и даже до 15 минут. В настоящее время переналадка производится всего за 3 минуты.
Организация производства, основанная на получении прибыли (profit-making industrial engineering)
Метод управления производством, который мы называем организацией производства (ОП), пришел к нам из США. Оставляя в стороне традиционные определения, в рамках производственной системы Тойоты мы рассматриваем ОП как производственную технологию, направленную на снижение издержек путем гармонизации количества, качества и затрат времени на производстве. Это не строгая теория ОП. Главная особенность ОП в стиле Тойоты заключается в том, что ОП, основанная на зарабатывании прибыли, непосредственно связана со снижением затрат.
Остановка производственной линии (stopping the line)
Если производственная линия не останавливается, это означает: либо она работает идеально, либо на ней имеются серьезные проблемы. Если линию обслуживают множество работников и при этом она не останавливается, значит, проблемы не видны с первого взгляда. Это плохо.
Линия должна быть организована таким образом, чтобы ее можно было остановить при необходимости для того, чтобы:
• предотвратить производство дефектной продукции;
• выполнить улучшения при использовании недостаточной рабочей силы;
• и, наконец, создать надежную линию, которую не нужно будет часто останавливать.
Бояться остановки линии нет причин.
От «экономии труда» к «экономии рабочей силы» и уменьшению числа рабочих (labor saving to worker saving to reducing number of workers)
Если мы покупаем большие высокопроизводительные станки, то экономим энергию рабочих. Иными словами, происходит экономия труда. Однако более важно уменьшить число рабочих с помощью использования этих станков и направить рабочих в те цеха, где они необходимы. Если в результате экономии труда сэкономлен труд 0,9 рабочего, это ничего не значит. Чтобы добиться снижения затрат, нужно сэкономить труд как минимум одного работника. Таким образом, мы должны стремиться к экономии рабочей силы.
В компании Toyota ставят перед собой новую цель уменьшить число рабочих. Для экономии рабочей силы мы внедрили автономизацию. Однако, когда объемы производства сократились, мы не смогли пропорционально уменьшить число рабочих, поскольку в автономизированных процессах было занято определенное число работников. В периоды медленного роста мы должны, во-первых, отказаться от концепции фиксированного числа рабочих, а во-вторых, организовать новые, гибкие производственные линии, где требуется меньшее количество работников вне зависимости от объемов производства. В этом заключается цель уменьшения числа рабочих.