Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции. Чтобы добиться этого, нужно тщательно следовать стандартным производственным процессам, соответствующим навыкам и талантам каждого игрока. Когда возникают анормальности, т.е. когда способности игрока не позволяют их предотвратить, игрок должен получить специальные инструкции, с помощью которых можно будет восстановить нормальный ход процесса. Это важная обязанность тренера.
В автономизированной системе визуальное управление, или «управление по сигналам» (см. глоссарий), помогает выявить недостатки производства (каждого игрока отдельно). Это дает возможность принимать меры для усиления играющих спортсменов.
Команда-чемпион сочетает хорошую командную работу с индивидуальными умениями. Точно также и производственная линия, где одновременно применяются и принцип «точно вовремя», и автоматизация с элементом интеллекта, работает лучше прочих линий. Ее сила в синергии этих двух подходов.
Цель — снижение издержек
Мы часто употребляем слово «эффективность», когда говорим о производстве, управлении и бизнесе. «Эффективность» в современной промышленности и бизнесе в основном означает снижение издержек.
В компании Toyota, как и во всех производственных отраслях, прибыли можно добиться только путем снижения издержек. Если мы применяем принцип ценообразования «цена продажи = прибыль + себестоимость», мы заставляем потребителя оплачивать все издержки. Этому принципу нет места в современной конкурентоспособной автомобильной промышленности.
Потребители хладнокровно и пристально изучают нашу продукцию на свободном конкурентном рынке, где себестоимость для них не играет никакой роли. Значение имеет то, является ли продукция ценностью для покупателя. Если высокая цена обусловлена только высокой себестоимостью, потребитель просто выберет другой товар.
Если производитель хочет выжить на современном рынке, он должен поставить своей целью снижение издержек на потребительские товары. Во время периодов быстрого экономического роста любой производитель может снизить издержки, увеличивая объемы производства. Но сегодня, когда темпы роста низки, добиться уменьшения затрат значительно сложнее.
Волшебных методов не бывает. Здесь требуется всеобщая система менеджмента, отличительными чертами которой является развитие творческих способностей человека, обеспечивающее наиболее плодотворную работу, правильная эксплуатация станков и оборудования и предотвращение любых ненужных за грат.
Производственная система Тойоты с двумя основными принципами, позволяющими полностью исключать потери, появилась в Японии потому, что возникла потребность в подобной системе. Сейчас, когда во всем мире темпы роста экономики замедлились, такая производственная система представляет собой концепцию менеджмента, которая будет работать в любой сфере предпринимательства.
Иллюзии японской промышленности
После Второй мировой войны призыв Тойода Кийтиро, основателя японской автомобильной промышленности, догнать Америку за три года стал целью компании Toyota. А поскольку цель была ясна, деятельность компании была целена правленной и интенсивной.
До 1943 г. я работал в текстильной, а не в автомобильной отрасли. В этом заключалось определенное преимущество, поскольку идея автоматизации с элементом интеллекта была позаимствована у самоприводных ткацких станков с фабрики Тойода Сакити. Когда я перешел на автомобильное производство, то, даже будучи новичком, смог оценить его достоинства и недостатки в сравнении с ткацкой фабрикой.
Во время послевоенного восстановления экономики японская автомобильная промышленность переживала тяжелые времена.
В 1949 г. в Японии было произведено 25 622 грузовика и только 1 008 легковых автомобилей. Но какими бы незначительными ни казались объемы отечественного производства автомобилей, люди, работавшие на заводе компании Toyota, были полны жажды деятельности. Эти настроения и стали основой для призыва президента Тойода: «Догнать Америку!» В 1974 г. я руководил механическим цехом № 2 теперешнего завода при головном предприятии в Тойота-сити, который в то время назывался заводом Коромо. «Догонять Америку» я решил путем изменения организации труда — так, чтобы один оператор отвечал за несколько станков вместо одного, причем за разные их типы. Иными словами, первым шагом должно было стать внедрение производственного потока в механическом цехе.