На американских предприятиях, как и на большинстве японских, токарь, например, отвечает только за токарные станки. В одном цехе часто установлено от 50 до 100 токарных станков. Когда токарная обработка завершена, детали собирают и направляют на участок сверления, а после сверления — на участок фрезерования.
В Соединенных Штатах рабочие с одинаковой специальностью объединяются в профсоюзы, и в каждой компании действует много различных профсоюзов. Токарям разрешается работать только на токарных станках. Сверлильная обработка должна выполняться только сверловщиком. Поскольку станочники имеют только одну квалификацию, для выполнения сварочных работ требуется переместить детали с токарного участка на участок сварки. Как следствие, требуется множество людей и оборудования. В таких условиях американская промышленность может добиться снижения издержек только в рамках массового производства.
Когда объемы производства велики, амортизация и оплата труда из расчета на один автомобиль снижаются. Для этого требуются специализированные высокопроизводительные станки, которые дорого стоят и часто занимают много места.
Все это относится к плановому массовому производству, где на каждом производственном участке изготавливаются крупные партии деталей и затем переправляются на другие участки для выполнения следующих процессов. Естественно, что уровень расточительства и потерь при таком способе производства чрезвычайно высок. До нефтяного кризиса 1973 г. японские промышленники питали иллюзии, что позаимствованная у Америки система отвечает их потребностям.
Внедрение концепции производственного потока
Ломать устоявшуюся систему организации труда в механическом цехе, где операторы осуществляют только один вид деятельности (скажем, токари — токарную обработку, а сварщики — сварочные работы), нелегко. Такая система использовалась в Японии потому, что мы не представляли себе, как работать по-другому. Я бросил вызов старой системе — так началась разработка производственной системы Тойоты.
Когда в июне 1950 г. началась война с Кореей, у японской промышленности открылось второе дыхание. На волне этого роста поднялась и автомобильная промышленность. Для компании Toyota этот год был особенно трудным и напряженным. Еще в апреле из-за сокращений персонала начался конфликт между рабочими и руководством компании, вылившийся в забастовку и завершившийся через три месяца тем, что президент Тойода Кийтиро принял на себя ответственность за забастовку и подал в отставку. Вскоре после этого разразилась война с Кореей.
Несмотря на особые условия военного времени, мы не перешли на массовое производство, а продолжали производить широкую номенклатуру моделей автомобилей небольшими партиями.
Как я уже говорил, в то время я был менеджером механического цеха на заводе Коромо. В качестве эксперимента я объединил различные станки в единую технологическую цепочку в пределах одного участка. Это кардинально отличалось от традиционной системы, в рамках которой крупная партия одинаковых деталей изготавливалась на одном производственном участке, а затем переправлялась на другой.
В 1947 г. мы располагали станки параллельными линиями или под прямым углом (L-образно), чтобы один рабочий обслуживал три-четыре станка. Однако, даже несмотря на то, что их рабочий день не увеличился, мы столкнулись с сильным сопротивлением рабочих. Им не нравилось, что новая система организации труда требует от них владения несколькими квалификациями: лучше схема «один оператор — один станок», чем «один оператор — несколько станков с разными функциями».
Наша деятельность вскрыла массу различных проблем. Например, когда механическая обработка детали заканчивается, станок надо переналадить. Зачастую нужно было произвести так много подобных переналадок за смену, что неопытные операторы не справлялись с работой.
По мере выявления таких проблем я начинал понимать, в каком направлении двигаться дальше. Я был молод и полон энтузиазма, но все же решил не торопиться с радикальными реформами и набраться терпения.