На жаль, світ не завжди помічає ваші напади рішучості і справи йдуть не так швидко, як зазвичай. Є певні межі того, що ви можете контролювати. Ви не можете вчасно приїхати в аеропорт, якщо стоїте у великому заторі. Ви не можете вчасно подати свої дані керівникові, щоб він міг використати їх на своїй важливій зустрічі, якщо у вас ламається комп’ютер, а надто якщо ви ще й прокрастинували з тим, щоби зробити їх резервну копію. Ви не можете ефективно працювати всю ніч, якщо зляжете із застудою. І якщо ви завчасно визнаєте можливість виникнення якогось непередбачуваного випадку, ви впевненіше долатимете перешкоди на шляху, і не гарячкуватимете, й не злитиметесь на богів невезіння, що начебто заважають вам, і не будете себе ненавидіти.
Делегуйте. Делегування — це один із способів підвищити ефективність використання часу. Якщо ви віддасте комусь частину свого робочого навантаження, ваша ноша стане легшою і вам буде простіше зосередитися на виконанні інших завдань. Процес делегування полягає в тому, щоб визначити ті завдання, які не мусите робити саме ви, знайти того, хто міг би зробити це найкраще, чітко пояснити, що потрібно зробити, та слідкувати за тим, як він справляється.
Експерти із тайм-менеджменту дають доречну рекомендацію — розставити пріоритети ваших завдань і витрачати свій час лише на найважливіші справи. Менш важливі справи можна делегувати (або навіть відкласти). Пітер Друкер, відомий експерт із менеджменту, сказав: «Робіть першочергові речі першими, а другорядні не робіть узагалі».[203] Третя звичка високоефективних людей, за Стівеном Кові: «Ставте першочергові справи на перше місце».[204] Ви повинні витрачати свій особистий час на найважливіші речі, які вимагають вашої уваги, та делегувати справи, які не є для вас найбільшим пріоритетом.
Ця доречна рекомендація має сенс. Здавалося б, прокрастинатори мали би хапатися за можливість зменшити своє навантаження. Та коли ми просимо людей подумати конкретно, від якого саме проекту вони могли би відмовитись, вони, замість відчути полегшення, зазвичай протестують. Чому? Ось кілька причин, якими прокрастинатори пояснюють, чому вони не делегують обов’язки.
«Я маю впоратися з усім сам». У своїй гонитві за ідеальністю ви можете вважати, що ви ніколи не повинні просити про допомогу. Тому, на вашу думку, делегування означає, що ви не зуміли впоратися зі своїми обов’язками або що вам бракує компетентності. «Я думала над тим, аби найняти когось для прибирання дому, поки я працювала над важливою справою в суді, — сказала одна адвокатка, — та я знаю жінок настільки організованих, що вони встигають усе, то й я маю бути такою самою».
Ми не вважаємо делегування за провал. Це — вміння. Насправді провалом є те, що людина вперто тримається за всі справи у своєму житті, в результаті чого виконує лише половину.
«Ніхто не зробить цього так, як я». Це ще одна пастка перфекціоніста. Хоча у світі й можуть існувати завдання, які здатні виконати ви — і тільки ви, — та хіба це справді стосується всього у вашому списку незавершених справ? Навіть якщо хтось інший зробить це не так, як ви, то краще вже зробити це інакше, ніж залишити незробленим узагалі. Якщо ви делегуєте якісь завдання, то не матимете цілковитого контролю. Можливо, вам варто змиритись із цією втратою заради виконаного завдання.
«Делегувати — значить здатися». Ви можете почуватися надто винним, щоб попросити про допомогу. Ви можете вважати, що через те, що були Дуже Поганим, тепер мусите бути Дуже Хорошим, аби компенсувати різницю. Ви можете вважати, що не заслуговуєте на допомогу, тож не маєте права делегувати чи покладатися на інших.
Відмовлятися від допомоги — це хороший спосіб допрокрастинуватися до мучеництва. «Я був єдиним у своєму комітеті, хто був неготовий до засідання, — розповідає член ради директорів благодійної організації. — Я почувався так жахливо, що не міг ні з ким про це поговорити. Вони робили свою роботу; чого б це вони мали допомагати мені з моєю? Я хотів наступного разу підготуватися особливо ретельно, та не зміг, тому я просто не пішов на засідання. А потім я вийшов зі складу ради».
203
Drucker, P. F. (1967/2006). The effective executive: The definitive guide to getting the right things done. New York: Harper Collins.
204
Covey, S. R. (1989/2004). The 7 habits of highly effective people: Powerful lessons in personal change. New York: Free Press.