Половине участников исследования предложили кофе в обычной чашке, а другим – в громоздкой кружке, весившей более двухсот граммов. (Вы скажете, что это не так уж тяжело. Но исследование проводилось в 1983 году, когда никто не пил кофе из огромных кружек Starbucks. Тогда чашка весом в двести с лишним граммов считалась очень тяжелой.) Когда испытуемых попросили выбрать лучшие описания своего действия, те, кто пил из обычной чашки, предпочли описания в духе «зачем». Иными словами, в нормальных условиях любители кофе хотели думать о его потреблении с точки зрения причины {4}.
Но те участники, кто пил из тяжелых кружек, выбрали более четкие описания – «что». Они думали о конкретных действиях, например: «Я подношу кружку к губам». Ведь чтобы умудриться выпить кофе из кружки, которая гораздо тяжелее привычной, и ничего не пролить, нужно было мысленно составить схему. Им пришлось сосредоточиться на том, что они делают (то есть крепко взяться за ручку, поднести кружку к губам, проглотить напиток), а не зачем. Сконцентрировавшись на конкретных деталях, они смогли пить из непривычной посуды, не совершив ошибок. А если бы они подошли к делу с абстрактной позиции («зачем»), то вместо «Я получаю заряд энергии» вполне могло выйти «Я обливаюсь и обжигаюсь».
Такие же результаты Вегнер и Валлахер получили, попросив студентов есть сухой завтрак Cheerios руками или палочками для еды. Испытуемые предпочли думать о своих действиях как «Я кладу еду в рот» и «Я двигаю пальцами» («что»), а не «Я утоляю голод» или «Я подкрепляюсь» («зачем»). Мы снова убеждаемся, что о сложных действиях полезнее думать как о простых, конкретных шагах – «что», а не витать в облаках абстрактного «зачем». (Вы, наверное, заподозрили, что социальным психологам приятно просить людей делать странные вещи, например есть палочками сухие завтраки, поглощать сырую редиску или не смеяться над Робином Уильямсом? Честно говоря – да, приятно. Это моральная компенсация за долгие часы, потраченные на изучение статистики.)
Набравшись опыта в каком-либо деле и научившись выполнять его с легкостью, мы часто начинаем рассматривать его более абстрактно («зачем«) – с точки зрения смысла или задачи. Например, в одном исследовании несовершеннолетние любители алкоголя, имевшие небольшой опыт, чаще всего описывали процесс выпивки как «Я глотаю» или «Я поднимаю бокал». А больные, лечившиеся от алкоголизма, предпочитали выражения «Я снимаю напряжение» или «Я хочу развеять скуку». По-видимому, малоопытным любителям выпивки были не очень понятны причины этого пристрастия («зачем»). Алкоголики же со стажем знали их слишком хорошо.
Думая о своих действиях с позиции «зачем», люди руководствуются обобщенными представлениями: повседневные действия становятся частью чего-то масштабного. Они теснее связаны с долгосрочными целями. Думая «зачем», а не «что», мы реже поступаем опрометчиво, меньше поддаемся соблазнам и чаще планируем свои действия (это не относится к мыслящим «зачем» алкоголикам, но основной вывод верен). Мышление «зачем» придает людям уверенность в себе, они реже считают происходящее с ними результатом вмешательства внешних сил (других людей, удачи или судьбы).
Думая о своих поступках с позиции «что», люди сосредоточены на подробностях – порядке действий, который позволит им добраться из пункта А в пункт Б. И хотя часто мотивация у них ниже, а опасность не увидеть леса за деревьями больше, им лучше удается пройти путь, полный препятствий. Когда необходимые действия трудны, стоит забыть об общей картине и сосредоточиться на частностях.
Итак, у обоих способов мышления – через общую картину («зачем») и практические подробности («что») – есть свои достоинства и недостатки. Поэтому наилучшая стратегия – приспособить свой тип мышления к желаемой цели. Иногда это происходит автоматически. Важно убедиться, что вы применяете оптимальный тип мышления, а при необходимости поменять его. Чтобы почувствовать мотивацию и усилить самоконтроль, думайте с позиции «зачем». Рассмотрите высший смысл своих действий. Если, завидев пирожные, вы не хотите нарушать диету, вспомните, зачем вы пытаетесь похудеть. Когда подчиненные работают вяло, напомните им, для чего нужны хорошие результаты (как для компании, так и для них самих).