Каждая норма учитывает множество факторов: размер территории, тип клиентов, возможности увеличения их числа, род используемых ими систем, требования по обслуживанию, степень вовлеченности торгового представителя в бригадную работу, влияющие на рынок условия, наличие продукции. На самом деле факторов гораздо больше, но идея их учета очевидна. В целом дело обстоит так, что выполнить норму не так-то просто. На каждом уровне факторы, а иногда и численные показатели обсуждаются. План можно рассмотреть снизу вверх и оценить каждый уровень. Ключевой момент такого рассмотрения – то, что любой человек, независимо от своей должности, соразмеряет свою работу с работой своих коллег на фоне общих факторов.
Есть две основные нормы, с которыми каждому приходится иметь дело: по продаже продукции и по количеству установок. Обе нормы – решающий фактор при определении тех денег (помимо заработной платы), которые получат эти 10 тысяч человек в конце года, так что у торгового работника есть самые веские причины продавать все, что он может, и устанавливать все, что он продает.
Система норм может показаться громоздкой, однако ее сложность оправдана тем, что IBM хочет быть справедливой и по отношению к работникам, и по отношению к корпорации. Ее можно, конечно, упростить, но в данном случае проще не значит лучше; в результате упрощения исчезнут те особенности, которые отличают одну территорию от другой.
Ошибки возникают в тех случаях, когда устанавливают слишком высокие или слишком заниженные цели. При этом возможна корректировка, иногда к вящей радости руководства. Но случаются и такие неожиданности, которые выбивают из-под ног торговых представителей почву. Руководство обязано считаться с реальностью; нельзя просто сказать: "Нет уж, извините. Мы установили нормы, а вы извольте их выполнять". Если разразилась война, или пикирует экономика, или вводится эмбарго на арабскую нефть, нормы необходимо сделать реальными. На местном уровне от надежд на высокие заработки у торгового представителя может не остаться и следа, поскольку его главного клиента постигло банкротство. Не должен он и разбогатеть только из-за того, что какой-то крупный покупатель перебрался на его территорию незадолго до окончания финансового года.
На случай непредвиденных обстоятельств в годовом плане продаж каждого уровня есть резервный фонд, которым может воспользоваться менеджер соответствующего уровня. В общем, нормы стараются не менять или делают это крайне редко. IBM хочет, чтобы ее работники с уважением относились к торговому заданию и верили в его реализуемость. Нельзя, чтобы у людей возникло впечатление, будто спущенные в начале года цифры – совершенно условная точка отсчета, которая в течение года может как угодно колебаться. IBM поступает жестко, но справедливо.
А как обстоят дела в системе обслуживания, которой корпорация так гордится? Каковы материальные стимулы для этой нелегкой работы? Здесь необходимо кое-что разъяснить. Во-первых, выдается только часть зарплаты, а полное вознаграждение – только при наличии удовлетворенного клиента. Предусмотрены и меры предосторожности, особенно на тот случай, если клиент аннулирует сделку или откажется использовать какое-то оборудование IBM. В этом случае все ранее выплаченные комиссионные торговому представителю, который обслуживает этого клиента в данный момент, изымаются.
Столь строгие меры служат важным фактором убеждения работников корпорации в необходимости уделять внимание своим клиентам даже тогда, когда с ними заключается мало сделок и не ведется установка оборудования. Этот подход нацелен на осуществление корпоративной задачи поддержки старых клиентов, приобретения новых и пробуждения у людей желания иметь дело с IBM посредством торговли с добавкой.
IBM не желает ничего терять в своем бизнесе, и если это все-таки происходит, она выясняет – почему именно. Ежемесячные отчеты о приобретениях и потерях готовятся местными и зарубежными подразделениями маркетинга, которые составляют их на основании информации, получаемой от управляющих филиалов. Особое внимание обращается на крупнейшие сделки, а также освещаются обстоятельства падения годового дохода или потери главных клиентов. Отчеты подписываются президентами подразделений и направляются для рассмотрения высшему руководству IBM. Готовить отчет о крупной потере – обременительное и неприятное задание. Составителю прекрасно известно, что начальство подвергнет документ тщательной проверке, анализу и оценке. Все это делается, конечно, не ради "охоты за скальпами", а для того чтобы понять проблему и предпринять шаги, которые избавят корпорацию от подобных потерь.
В начале каждого финансового года все жалуются, что норма слишком высока. Это вполне естественно – когда я был торговым представителем, я тоже жаловался. Однако когда год завершен и все цифры проставлены в надлежащих графах, начальство поглядывает на своих подчиненных с одобрением. За всю свою карьеру я помню всего один год, когда мы не дотянули до нормы. Я не хочу этим сказать, что каждый работник справляется со своей нормой, но в целом это так.
От 65 до 75% работников IBM ежегодно превышают норму. От 5 до 101% – срывают банк. Из тех, кому не удается выполнить норму, очень немногие попадают в затруднительное положение, большинство добирает норму в следующем году. Менее 4% работников IBM вынуждены покинуть корпорацию, но плохая торговля – лишь одна из причин этого.
На протяжении всего года возникают дополнительные премии как в рамках, так и вне систем норм. Эти премии вручаются от имели руководства штаб-квартирой в сотрудничестве с инженерно-техническими и производственными отделами. Они используются при появлении на рынке нового изделия, для возрождения какой-то старой программы или для придания импульса в период затишья. Премии помогают взбодрить торговых работников и вместе с тем позволяют им что-то дополнительно положить себе в кошелек.
Когда речь о комиссионных заходила в разговорах с далекими от IBM людьми, меня часто спрашивали: "Не слишком ли напрягает ваша система норм торговых представителей? 50% заработка у них приходится на комиссионные – не слишком ли много?" Напряжение, конечно, есть. Но эта программа напрягает всех, а не только торговых представителей. Это тот вид напряжения, который заставляет людей трудиться упорнее и, надо надеяться, более мудро. Стремление сделать людей богатыми – неплохая вещь. Когда программа стимулирования работает как полагается, она шаг за шагом способствует росту благосостояния работника.
Прекрасно, если у вас есть свои собственные мотивы и стимулы – они заставляют вас собраться с силами. Бегая последние 20 лет по пять миль в день, я убедился в справедливости французской пословицы: "Можно идти долго, даже если устал". Но я бы добавил: "Если для этого есть мотивы".
Подобно тому, как компания не может добиться совершенства без напряжения, она не должна ожидать от людей инициативы, новаторства и озабоченности делами компании, если та не признает великодушно их заслуг. IBM требует от своих сотрудников многого и понимает, что необходимо публично поощрять тех, кто старается достигнуть совершенства. Диапазон средств признания заслуг очень широк – от "вечера в городе" по приглашению маркетингового менеджера до нескольких тысяч долларов из рук управляющего отделом.
Награды и вознаграждения практикуются на всех уровнях руководства компании. Чем выше ранг менеджера, тем больше в его бюджете денег на эти цели.
Выше я уже говорил об административном работнике, который получает груженную деньгами тележку за выполнение какой-то из ряда вон выходящей работы. Когда я был вице-президентом отдела обработки данных, мне как-то довелось похвалить одного из торговых представителей в присутствии нескольких сотен человек. То, что я сказал об этом работнике произвело на Уоррена Хьюма, президента отдела, очень большое впечатление. Он отвел меня в сторону и расспросил о нем побольше. Затем взял микрофон и объявил: "Вы только что узнали о выдающихся результатах этого замечательного человека". И, повернувшись к нему, продолжил: "Когда вы вернетесь в свой офис, вас будет там ждать чек на пять тысяч долларов!" Это была импровизация, решение о присуждении президентской премии принимается обычно после рассмотрения кандидатов, выдвинутых всеми региональными подразделениями и филиалами, которые ему подчиняются. Основанием для ходатайства о премировании может быть, например, признание того, что IBM одержал какую-то значительную победу – приобрел нового клиента, отвоевал у конкурентов потерянного ранее покупателя, осуществил прорыв в новую область применения продукции.