После разговоров о погоде (Ящик помнил, что русские понятия не имеют о вежливости, и потому уговорил себя не замечать, что расшаркивание заняло всего пять минут) Evgeny аккуратно перевел разговор на тему дела и дал польскому эксперту общий обзор компании и проекта. Из этого обзора следовало, что эффективность Universal Cactus страдает из-за потери стратегического фокуса, а именно из-за попытки охватить слишком широкий участок value chain и недостаточной концентрации на core competencies. Слушая себя, Мегасов удивлялся, насколько, оказывается, просто говорить на консультантском наречии. Он также с удовлетворением заметил, что для иностранного эксперта это наречие звучало почти как киплинговское «мы с тобой одной крови – ты и я»…
Ящик был вполне согласен. Megasov – безусловно, очень advanced и cooperative, с ним можно работать. Отвечая на реплику про эффективность, Ящик припомнил, какие слова в его обширном лексиконе связаны со словами core competencies, и составил изящную фразу, которая включала большую их часть (а именно in-house, outsourcing, service level agreement и provider relationship management).
Мегасов был доволен: слова звучали правильные, видение Ящика было сориентировано в нужную сторону. Управлять импортным консультантом оказалось значительно проще, чем, например, бригадиром водителей. Даже не нужно было орать матом. Чтобы закрепить успех, Мегасов позволил себе несколько реплик в том ключе, что транспорт – область не ключевая и поднимать управление перевозками на уровень управляющей компании дело ненужное, неэффективное, и вообще, не следует беспокоить богов по мелочам.
Ящик, как профессиональный консультант, тонко чувствовал, куда дует ветер, и решил выстраивать свою точку зрения именно в том ключе, который подавал Megasov. Ведь, как известно, стремление подписывать счет прямо пропорционально удовлетворенности клиента, а удовлетворенность в консалтинге лучше всего измеряется количеством вещей, с которыми клиент согласен. Значит, нужно говорить клиенту все то, что слышишь от него, – не станет же он спорить сам с собой. А точку зрения Megasov’а вполне можно считать официальной позицией руководства – не зря же он был направлен встречать Ящика…
После приезда в главный офис «Уникака» Ящик был приглашен Олафом на обед в городе. Поскольку обед оплачивался из кармана клиента, спор между шведской бережливостью и шведской осторожностью не состоялся.
За обедом Олаф (после всего необходимого политеса, разумеется) дополнил картину проекта важными деталями и ярко живописал Ящику новый инструмент исследовательского центра в Пенсильвании – адаптированные методологии. Инструмент этот – новое слово в технологиях управленческого консультирования, и, если он будет применен на этом проекте, фамилия Ящика Пончикова будет непременно стоять в числе авторов статьи для Howard Business Review.
Олаф решил заменить «оценку качества проекта» на рекомендации использовать адаптированные методологии, поскольку оценка качества предназначена для ситуаций с серьезными претензиями клиента к ходу проекта и такое мощное оружие лучше пока приберечь.
Адаптированные методологии, вероятно, были совсем новым инструментом: Ящик про них ничего пока не слышал. Тем не менее он посчитал, что иметь публикацию по новейшей технологии в самом HBR было бы совсем неплохо для повышения до партнера, и выразил намерение отметить этот инструмент в своем итоговом отчете, на что Олаф охотно согласился. Кстати, чтобы сформировать отчет, ему, Ящику, понадобится помощь консультанта, а лучше двух. Причем желательно смышленых и с хорошим английским, чтобы можно было вести разработку отчета на английском языке.
Такие консультанты, разумеется, быстро нашлись. И очень кстати у них оказался почти готовый черновик отчета, который Ящику оставалось только прочитать, дополнить несколькими деталями и освятить именем лучших мировых практик.
Черновик включал следующие разделы:
1. Cactus Pellets Industry: Current Sate and Future Prospects.
2. Petal Oiclass="underline" Next Generation Floral Products.
3. Petal Oil – Setting up Production:
– Project Management;
– Technology Management;
– Tailored Methodologies.
4. Petal Oil – Managing Production:
– Operational Model Concepts;
– Operational Model Sample Designs;
– Future Challenges and Opportunities;
– Tailored Methodologies.
5. Conclusion and Advice.
После двух дней встреч и переговоров Ящик Пончиков решил, что пауза выдержана, и рекомендовал добавить перед пятым пунктом раздел Core Competencies Management: Outsourcing vs. In-House. И этот пункт был включен в отчет и в презентацию по отчету в полном соответствии с видением Мегасова.
Труженики тыла
В кабинете владельца бизнеса проходило внутреннее совещание, посвященное проекту по реорганизации компании. Владелец бизнеса смотрел на работу консультантов уже три с половиной месяца. Полтора месяца назад у него уже было сформировано видение того, что он хочет получить от проекта. Два месяца он смотрел и размышлял, а теперь пришел к определенным выводам и был готов предпринять некоторые шаги.
Три недели назад он запросил у Дмитрия Муренкова, директора по стратегии и развитию, обзор перспектив производства лепестковых плит в России. Одновременно он заказал у Юрия Аникеева список клиентов, готовых закупать лепестковые плиты, с указанием ожидаемого объема заказов на год вперед.
Муренков пришел в «Уникак» из компании-консультанта по стратегии и на позиции директора по развитию должен был курировать перспективные направления деятельности и заниматься поиском финансирования под новые проекты. Однако за год пребывания в «Кактусах» он ни одного нового направления не нашел, а вверенные ему два проекта благополучно затормозил. Последние четыре месяца он заявлял, что пишет стратегию компании, но демонстрировать ее отказывался.
Теперь перед владельцем бизнеса лежал 40-страничный труд дирекции развития и табличка на половину листа А4 от «КактусТрейда». Отчет живописал рост рынка кактусовых плит на десятки процентов в год и обороты в сотни миллионов долларов уже на третий год производства. В табличке говорилось, что «Уникак» может рассчитывать на $1, 9 млн. твердых заказов и на $0, 8 млн. рамочных соглашений на поставку лепестковых плит в ближайший год.
Проведя показательную порку Муренкова, отчет которого был построен исключительно на цифрах, предоставленных консультантами во вводной презентации, владелец бизнеса дал понять собравшимся, что сегодня лучше не возражать. Задав встрече нужный тон, владелец приказал руководителю Отдела инвестиций Андрею Молочкову найти поставщиков оборудования для производства лепестковых плит. Будет хорошо, если партнеры из «Неандерталя» (производитель комбайнов и кактусодробилок) или «Стигмы» (оборудование для формовки окатыша) смогут что-то предложить.
Отдел инвестиций входил в дирекцию по развитию, и формально задание на анализ нужно было давать через Муренкова, однако владелец бизнеса сознательно обратился к Молочкову напрямую. Дополнительный щелчок в нос и намек на заменимость Муренкову не помешают.
Бабанов должен был начать распахивать плантацию под цветковые сорта кактуса уже две недели назад. Два дня на то, чтобы это было так. Нет, никаких двухсот гектаров, нам и так не хватает для технического кактуса. Сорок. И то в качестве эксперимента попробуем половину растить без удобрений. Кстати, рассада уже пришла? Понятно. В общем, чтобы через неделю были уже десятидневные всходы.
Так, закупки: нужны рамочные соглашения на поставку лепестков, чтобы оборудование к завершению монтажа было чем загрузить. Черт его знает, вырастут свои или нет. Можно и у китайцев закупать, но лучше у наших. В крайнем случае у казахов.
Гражданка Салтанова, у нас готово помещение под SSC? А почему уже месяц начинаем? Понятно, хорошо. Еще два месяца у вас на все.