Перемены – это нелегко
Реформы никогда не даются легко, но я и не искал простых путей. Я искал значимых перемен. По сути, я понимал, чему учит автор Жанин Ламарш во многих своих книгах, включая Changing the Way We Change («Меняя способ перемен»). Для того чтобы другие приняли вводимые вами новшества, вы должны понимать, что любая трансформация организационной структуры предполагает снос существующих систем вознаграждения, особенно если их непреднамеренно поддерживали и укрепляли системы, наполненные болью. Взяв курс на перемены, вы должны быстро заменить старую систему новой, обеспечивающей такое же или более высокое вознаграждение (при этом не забывая, что самые желанные поощрения не выражаются в денежном эквиваленте). Если вы не сможете установить новые системы вознаграждения, это приведет к тому, что команда при первой же оказии вернется к старым формам работы с привычными поощрениями.
Какие же вознаграждения получали члены моей команды раньше?
• Код, который они гордо называли собственным;
• хорошее представление о своем личном вкладе в достижение целей компании;
• оценка работы, повышения и будущие цели фокусировались на стандартных показателях;
• личные кабинеты с закрывающимися дверями;
• библиотечная тишина, в которой они могли глубоко погружаться в свои мысли;
• мониторы, отвернутые от дверей;
• полное отсутствие необходимости отвечать коллегам;
• возможность фокусироваться на занимательных, сложных или технических вопросах;
• понимание, что ответственность за качество работы несет кто-то другой.
А какие новые вознаграждения они могли получить с введением в компании принципиально нового подхода?
• Работоспособные продукты, вовремя доставляемые клиентам без лишних переживаний;
• предложения, которыми с удовольствием могла пользоваться целевая аудитория;
• принадлежность к реальной команде, а не просто к отделу или организационной структуре;
• возможность каждый день узнавать что-то новое;
• легкое составление графиков отпусков без страха, что тебя вызовут на работу во время отъезда;
• отсутствие технических катастроф, требующих героических спасательных работ по ночам;
• гордость за хорошо сделанную работу;
• отсутствие заключенных в «башнях знаний»;
• отсутствие ситуаций, когда все лакомые кусочки перепадают новичкам;
• чувство реальной поддержки от своих коллег;
• устойчивый подход, раз за разом дающий хорошие результаты;
• беспрецедентный уровень взаимодействия с бизнесом;
• девиз «Встречаем перемены с радостью», а не «Против и медленно»;
• веселье, энергия, воодушевление – все, что они действительно хотели получить от своей профессии;
• а с каплей удачи – и рост акций на основе реального и ощутимого увеличения стоимости бизнеса, благодаря которому сотрудники и компания зарабатывают на жизнь.
Новый день
Я твердо решил, что новый путь экстремального программирования будет заключаться в том, как именно мы станем работать с этого момента. И хотя команда пыталась искать удобные предлоги, чтобы уберечься от перемен, в моих руках был туз: Java. Итак, мы с Джеймсом объявили, что если кто-то из наших программистов хочет участвовать в любых корпоративных играх, включая работу над новой архитектурой и с новыми продуктами, создаваемыми с помощью Java, ему придется работать по-новому и в новом пространстве.
Это обращение возымело желаемый эффект. Моя команда стала меньше склоняться к старому способу работы. Программисты захотели поразвлечься с новой игрушкой – и работа в новом стиле того стоила. Стали заметны изменения в поведении: так, некоторые члены моей команды по утрам теперь начали первым делом заглядывать на «фабрику Java», вместо того чтобы идти в свой отдельный кабинет. Через шесть месяцев внедрение экстремального программирования в Interface наконец достигло той точки, когда члены команды стали говорить мне, что им больше не нужны их старые кабинеты и офисные ячейки.
Трудовые будни – не единственное, что изменилось. Преобразилась система подачи отчетов о состоянии дел. В то время мы работали двухнедельными циклами и каждые две недели должны были отчитываться на честном и четко планируемом собрании «Покажи и расскажи». Туда приглашалась вся компания, и моя команда представляла результаты своей работы. Ребята из руководства начали ждать этих собраний и заранее выделять время в своих расписаниях, чтобы посетить их. Они ощутили себя важной частью процесса. Секретари, техподдержка и даже администраторы могли прийти для того, чтобы не только увидеть энергию моей команды, но и узнать, что наша компания делает для клиентов. Мы добавили нашему бизнесу понятности.