Мы попытались сгладить эту проблему, проводя углубленную работу среди соискателей на различные должности в AES. Мы разъясняли и обсуждали суть наших ценностей, чтобы люди могли решить, хотят ли они стать частью нашего сообщества. Тема всегда затрагивалась на ежемесячных и ежеквартальных итоговых совещаниях. Постоянство, с которым мы обращались к этим вопросам, интриговало окружающих. Один из работавших с нами банкиров удивлялся после визита в штаб-квартиру AES: «Прохожу мимо кабинета, а там два вице-президента спорят, честно что-то или нет. Представляете?»
В AES для любых изменений в интерпретации общих установок руководитель, представляющий компанию, выслушивает обоснование предложенных поправок, советуется с коллегами, а уже потом решает, есть ли необходимость вносить корректировки.
Подозреваю, что во многих компаниях, особенно там, где упор делается на свободу личности и мнений, большинство сотрудников не вполне разделяют корпоративные ценности, а те, в свою очередь, либо подгоняются под меняющуюся ситуацию, либо определены настолько расплывчато, что с ними может согласиться кто угодно. В результате они практически не влияют на поведение организации и ее сотрудников. И оказываются совсем бессмысленными, когда для компании наступает сложное время.
«Знаешь, Деннис, у нашей компании тоже есть ценности», – часто слышал я от людей, не принадлежащих к AES. Отрезвляющее напоминание о том, что иногда нас воспринимают как гордецов или даже лицемеров. Принципы есть у каждого человека и каждой организации. В наш век «толерантности» неполиткорректно говорить, что какие-то ценности лучше, а другие хуже. Однако в действительности это именно так. Например, великодушие и правдивость гораздо лучше себялюбия и фальши.
Недавно я читал статьи, в которых утверждалось: неважно, какая у вас цель или система ценностей, главное – следовать некоему общему набору норм. Мой приятель из Калифорнии считает, что тезис «все ценности равны» приложим к широкому контексту, и любит вспоминать свою беседу на пляже с одним парнем. Она закончилась словами: «Слушай, круто. Ты запал на Иисуса, а я – на серфинг». Эта история подтолкнула меня использовать слово «принципы» наряду со словом «ценности» для описания ключевых концептов, определяющих жизнь нашей организации. Принципы несут в себе меньше этической относительности, чем ценности, и больше непреложных истин, по которым, на мой взгляд, нужно жить. Вопрос не в том, есть ли у нас принципы и ценности, а в том, как и насколько определяют они наше поведение.
Мода на корпоративные ценности идет с начала 1980-х. Компании развешивают плакаты на стенах офисов, пишут о своих ценностях на сайтах и упоминают в ежегодных отчетах. Обилие подобных деклараций побудило одного журналиста назвать их «парфюмом для эгоизма». Да, цинизм здесь обоснован. Провозглашаемые компаниями морально-нравственные критерии в реальности почти не влияют на то, как ведется бизнес. Директора едва ли упоминают их на встречах с инвесторами. Что было бы, если бы компания ориентировалась на этику при оценке индивидуальной производительности, расчете премии или вручении опционов на акции? Часто ли принципы определяют производственную стратегию компании и финансовые вливания? Если ценности остаются красивыми словами, это может выглядеть неплохо для пиара, но по сути цинично и лживо. Ценности и принципы значат что-то лишь тогда, когда влияют на все, что мы делаем, каждый день.
Моя искренняя вера в общие ценности и принципы не означает, что AES или я сам всегда отвечали стандартам, которые сами установили. Они вдохновляли нас, мы ими руководствовались, но непогрешимых не существует. В то же время я выступал против любых попыток снизить стандарты или уменьшить груз ответственности, который мы сами на себя возложили. Я понимал: нужно стараться изо всех сил – тогда, даже если цель не будет достигнута, останется осознание своей правоты.
В начале 80-х годов AES делила офисное помещение в Арлингтоне с одной маленькой стартап-компанией. Ее создатели придумали аксессуар – бантик, который женщина могла легко приколоть к наряду. После нескольких неудач руководители компании отправились на отраслевую выставку и там предложили свои изделия. К их удивлению, они получили заказ на несколько тысяч украшений. Вернувшись с выставки, их президент влетел в мой офис, чтобы поделиться хорошими новостями. Но вдруг запнулся и спросил: «Деннис, как же нам сделать столько бантиков?»
Примерно через год AES оказалась в схожей ситуации. Наша электростанция в Хьюстоне строилась, а мы еще думали, как станем работать. Большинство людей в нашей компании вряд ли даже бывали на электростанции, не говорят уже о соответствующей подготовке. Члены совета директоров, обладавшие значительным опытом работы в отрасли, говорили: «Вы ничего не понимаете в управлении электростанцией. Найдите того, кто понимает».